加入WTO之後，中國的很多法律製度也進行了變革，因為過去的經濟體製不適應市場經濟的發展，所以必須調整製度。是誰在指引我們打破製度？是客戶，因為他們的需求變化了，企業的外部環境變化了，所以必須要調整製度。
（二）製度是信任的基礎
隻有建立了製度，企業和客戶之間才能建立起信任，這種信任是建立在契約和製度基礎之上的。製度是信任的基礎，沒有製度保障的企業會存在很大的風險。而企業必須根據社會發展、客戶需求調整製度。
在實行多元化經營的過程中，複星集團不透明的政策引發了許多質疑。隨後，複星集團建立了審計製度，邀請國內外的會計事務所審計並將審計結果公布於眾。這項製度將複星集團置於公眾的監督下，並獲得了公眾的信任。
三、調整流程
企業的流程決定工作效率，而流程建立在觀念和製度的基礎上。通常情況下，流程可以反映出觀念和製度方麵存在的問題。因此，流程調整對於企業的授權至關重要。
（一）客戶引導流程
在變化的社會和環境中，流程同樣需要調整。而引導企業調整流程的是客戶。流程調整對應的是工作方式的調整，目的是為了提升效率。
（二）流程引導工作
流程可以引導企業的日常工作，比如說簽字的流程，一些老板很喜觀簽字，但是在思科公司，簽字已經流程化了，完全通過網絡實現。員工需要報銷，直接在網上報，報完了領導再審核。領導不需要再把重要的時間花在簽字上，他可以將更多的時間用於製定戰略、培養人才。
（三）流程引導溝通
凡事預則立，不預則廢，溝通的目的是“通”，但是如果不挖好溝，不建立“通”的渠道，一旦水來了，結果隻能是泛濫成災。所以，要想把溝通這件事做好，首先得建立溝通的渠道，這個渠道就是流程。
流程要有係統、有標準、有方法，流程麵前人人平等。清晰的流程有助於建立最佳的信息溝通路徑。
（四）流程改變效率
流程改變效率，一個非常典型的案例就是福特汽車的流水線發明。
福特汽車為了給普通老百姓提供買得起、開得起的汽車，必須降低成本、提高效率。但是，公司一直沒有找到降低成本、提高效率的方法。
有一次，福特到屠宰廠參觀，他看到一頭豬被懸掛著，然後這裏切掉一點、那裏卸掉一點，最後一頭豬就被分解完了。這時他突然想到，為什麼不可以把屠宰的流水線引入到汽車生產中，最後不就能組裝出一台汽車了嗎？於是這才有了從屠宰流水線得到靈感而發明的汽車組裝流水線，從此，汽車生產的效率大大提升，產量增大，汽車也走進了千家萬戶。
四、調整人員
一般情況下，當企業出現問題時，企業領導最擅長的就是調整人員的位置和工作內容，但是，有時調整一些人並不能從根本上解決問題，人員調整必須適應企業的觀念、製度和流程。
當出現危機情況、當行為危及企業的根本利益時，人員調整是必需的。國航在出現問題時，李家祥把三十多名高管送進了監獄，調整了三百多名幹部的崗位。如果不調整的話，國航就很難解決問題。
（一）全麵考慮
自古以來，臨陣換將都是慎之又慎的。調整人員時，企業領導必須通盤考慮，不能想怎麼調整就怎麼調整。有些被授權人可能需要調整，但是當時機不成熟時，為了穩固人心，暫時就不能調整。
（二）溝通到位
在調整人員過程中，必然會出現真空期、適應期，嚴重時可能會發生衝突，這時候，企業領導就需要做好溝通工作，讓被授權人做好心理準備，否則容易造成混亂和恐慌。
（三）以人為本
調整人員時還要注重被授權人的心理變化，不能一棍子將被授權人打死，要以人為本。畢竟，人員調整不是目的，目的是為了促進企業的長遠發展。
（四）調整目標
調整目標是調整人員的輔助方法，因為目標由人員完成。在調整目標以後，企業領導通過建立完善的製度和流程，將人員分配到合適的崗位上。有時候，並不隻是被授權人自身的問題，而是由於目標不當導致資源浪費、製度和人員配置出現衝突，這就需要調整目標，使人員發揮更大效力。