（四）限製
做任何事情都會受到限製。企業領導在授權過程中，受到的限製主要包括道德、企業製度、預算、人力資源、法律等方麵。
1.道德
違背道德的事情不能做。如果違背了道德，企業遲早會被揭發的，企業不能圖一時的利益而失去長遠利益。
2.企業製度
不要為了完成任務、完成授權而破壞企業製度。
3.預算
企業的預算是有限製的，企業領導要讓被授權人明白，要按照預算合理安排開支，不能一直向企業申請。
4.人力資源
人才永遠不夠用。在授權過程中，企業領導要讓被授權人做很多事情，也要讓其安排很多人做事情。這時候就需要想辦法，以充分利用人力資源。
5.法律
尊重法律是在授權過程中最基本的底線。如果不遵守法律，縱然提高了道德水準，嚴格按照企業製度辦事，企業麵臨的風險還會很大。
最重要的限製是對自身的限製。品德是最好的護身符，企業領導要告訴被授權人，首先要修身，養成良好的品德。全球最大的搜索引擎穀歌的創始人之一謝爾蓋·布林盡管身價過億美元，但是依然開普通的車，租住普通的房子。德可以潤身，富可以潤屋。有時候成功會使人變形，所以不論多麼成功，都不能忘記修身。
四、授權經營的四種層次
授權經營分四種層次：自我授權、相互授權、生態授權和風險授權。
授權經營的第一個層次是自我授權，自我授權就是指自己承擔責任。第二個層次是相互授權，即彼此共同來承擔責任，一般是指在企業內部或者部門內部。第三個層次是生態授權，即在全社會、全世界範圍內承擔責任、整合資源，請全社會、全世界的人來幫助完成任務。第四個層次是風險授權，它是授權的最高層次，需要勇氣和智慧。
（一）自我授權
自我授權就是指自我承擔責任，它的核心是把目標變成習慣。一個人知道多少不重要，關鍵是他能做到什麼。一旦他養成了良好的習慣，那他的執行力就會增強，效率也會提高，這是第一個階段。如果還要繼續成功，希望做得更出色，就得將目標轉化成信仰。我常說，一流的企業辦學校，超一流企業辦文化，把文化辦到信仰這個層次，肯定會達成預期目標的。
把目標轉化成習慣的自我授權，有六種方法可以借鑒：
1.傑克·韋爾奇360法
傑克·韋爾奇每天上班時，都會把他的目標標在牆上，複習一遍，他的目標就會印在腦海裏。目標印在腦海裏的過程中，他會不斷重複，逐步會變成一種習慣。這就是360法——每天關注目標。
2.“三畝地”法
我在南方都市報社做培訓時，他們的廣告部總經理說，在過去的5年裏，報社的廣告額從8萬元上升到8億元。我問他為什麼會發展這麼快。他告訴我，他們種了“三畝地”：“第一畝地”是上班的八小時認真工作；“第二畝地”是當別人喝咖啡時，他們還在認真工作；“第三畝地”是當別人睡覺時，他們還在認真工作。“第一畝地”和“第二畝地”是在用表意識、用思想和意誌播種，“第三畝地”則是用潛意識、用創新在播種，它是前麵工作的結果和升華。
3.“三個方案”法
美孚石油大中華區的總裁曾告訴我，當他還是一名普通員工時，領導交給他的任務，他從來都不會簡單完成，而是一個工作準備三個方案，然後把這三個方案同時交給領導。正因為如此，領導對他非常滿意。
他反複這樣做，到最後，每次領導對他提出的方案都很滿意。領導就派給他更多的任務，他也從中不斷獲得成長。三個方案也使他以別人三倍的速度在成長。量變會產生質變，所以，他才能從一個普通員工提升到企業總裁。
4.目標倒推法
一般情況下，員工都是接受領導安排的任務。一項任務完成後，再等待另一項任務。領導不安排工作，員工就不做。針對這種現象在授權經營時，企業領導可使用目標倒推法。
企業領導可以讓員工自己製定一個目標，比如成為某領域的專家、區域經理、企業總裁等。當設立了目標後，他們會發現，為了實現這些目標，他們要做的事情很多，比如提升自己的專業水平、思考能力、溝通能力、基層經驗等。他們會設計一個成長路線圖，把大目標分解成小目標，過去不願意做的事現在會主動去做；過去認為枯燥的事，現在執行起來也有幹勁兒了；一件事做完還有另一件事，做一件事時還要考慮到許多事。漸漸地，在溝通時，他們的情緒也更穩定了，因為不能因為自己的情緒影響大目標的實現，個人也會變得更加積極主動、更願意承擔責任。
5.記筆記
記筆記是修煉人生、管理人生的有效工具。從學習的角度來看，“習”比“學”更重要。溫故而知新，不記筆記如何複習呢？不複習，學習到的東西不牢固，談何提升呢？
我在跟別人交流時，隻要有可能，都會用筆記下來，然後進行分類總結，使其成為建設思想大廈的磚瓦。有些觀點我甚至聽了幾十遍、上百遍，還是會拿筆記下來。有人可能會納悶：“你都知道了為什麼還要記？”我覺得，不同的人有不同的見解，每一次記錄都有不同的理解，我把它記錄下來，就可以從多個角度看問題。不斷地記筆記，不斷總結，就會不斷得到提升。如果不把學習到的東西總結出來，不把它分類，就沒辦法充分運用這些內容。
筆記是智慧的蓄水池，記筆記是一種很好的管理工具，記筆記實際上就是在思考總結。所以，企業領導應該讓員工記筆記、總結筆記，每一周都要反省自己存在的問題，還要給公司提建議。這樣也可以監督員工學習，提升員工的創新意識，提高公司的競爭力。
6.學會分享
我經常到全國各地跟各行各業的朋友，特別是企業界的朋友分享。在分享的過程中，每次我都能得到新知識、新感受，因為在分享過程中，過去的經驗又會被重新組合、提煉，從而帶來新感受。
人生最大的財富就是養成良好的習慣，與不同的人分享交流還可以促使自己形成良好的習慣。
（二）相互授權
相互授權就是企業內部的人員相互幫助，彼此承擔責任。相互授權主要有四種方法：一站式會議、“人民戰爭”、高效配合和虛擬董事會。
1.一站式會議
一站式會議的效率非常高。通過一站式會議，大家的智慧可以集中起來，既節約了時間，又提高了執行力。很多時候，企業執行力低多是因為溝通存在問題，別人不知道你要幹什麼，也不知道要怎麼幹，遇到問題也不知道該怎麼解決。
我在給一些企業做輔導時，會讓他們把不同部門的員工都集中在一起。比如研發部門在開會時，會邀請銷售部門、後勤部門、采購部門、生產部門等部門的員工，甚至邀請客戶、政府人員參加。這樣大家都知道企業有什麼樣的規劃，並提供支持：銷售人員可以從市場的角度提供建議，後勤人員知道該提供什麼樣的支持，采購人員知道何時應該采購哪些材料，生產人員會告知他們的生產進度，客戶也會告訴企業這種規劃是否符合需要，政府也會提供政策的支持，等等。
我給很多企業培訓的體會是，研發不隻是研發部門的事，營銷也不隻是營銷部門的事，而是所有部門的事。采購部門和人力資源部門也一樣，企業的事和每個人相關。當每個人都思考這些問題時，大家就會知道該怎麼做。當營銷部門隻想著把東西賣出去而不顧客戶的感受時，這種做法並不利益企業的長遠發展。
所以，一站式會議是個非常好的製度，應該推廣運用。
2.“人民戰爭”
“人民戰爭”即整合企業內部所有人的資源，讓大家一起為企業服務。
沃爾瑪內部建立了一整套的“飛鷹計劃”：讓所有管理層接受收銀培訓，確保管理者在任何被需要的時候都能放下手中的工作，第一時間趕到前台上崗收銀。尤其是在客戶比較多時，其他部門的員工就要臨時上崗收銀，保證客戶不用排很長時間的隊。這就是“人民戰爭”。
“飛鷹行動”是沃爾瑪培訓的一個體現，沃爾瑪還經常在全店範圍內組織行政部門培訓，讓所有人都有機會嚐試多種工作。這種內部調整的方法既保證了人員的靈活配置，更有利於為客戶服務。
有一次，我在沈陽的一家餃子館吃餃子，等了大約八九分鍾，多種多樣的餃子就端上來了。我問服務員速度為什麼這麼快，服務員告訴我，他們擀餃子皮的方法跟別人不一樣，他們是用雙手擀餃子皮，而且所有員工包括店門口的迎賓小姐都能用雙手擀餃子皮。這就是“全民皆兵”。
在授權過程中，就是要把諸如收銀、擀餃子皮的責任全部交給大家來承擔。火車為什麼可以運載很多貨物？就是因為它走的是鐵軌。鐵軌為什麼壓不彎？就是因為下麵有枕木，把巨大的壓力分散了，這也就是係統的力量。授權經營有助於達到整合係統資源的目的。
3.高效配合
高效配合即部門之間互相配合，及時給予彼此支持，它是相互授權的重要方式。
有一次，我在希爾頓酒店住宿，有件事給我留下了深刻的印象。我入住後，請服務員在第二天早上七點半叫醒我，結果，第二天早上我起得比較早，就去外麵走了一圈。等我回來，發現房間門口站著三名保安。我問他們怎麼回事，他們說房間的客人讓早上叫他起床，但是現在卻沒有人應答，他們擔心發生意外就過來看看。
我回來的時間隻是比七點半晚了兩分鍾，他們就這麼迅速地做出反應，這說明他們相互之間承擔責任的能力非常強，部門之間的配合非常好。
4.虛擬董事會
在不同行業、不同地區的董事會中，一些企業的成功案例可能會開拓其他董事長的思維，產生良好的互動與借鑒作用。
矽穀一些高科技企業在開董事會時，會邀請其他企業的董事長參加。我的公司每隔兩個月也要開一次精品班，其他企業的董事長也會經常參加，把我們的課堂當做彼此學習的課堂。大家一起討論企業戰略、企業文化發展、人才培養、金融投資、商業模式、領袖修煉等方麵的內容。
（三）生態授權
生態授權指要將企業的任務、使命和全世界分享，不要隻動用自己的資源，要去整合全世界的資源，它包括整合全球人才資源、整合全球研發資源、整合全球政要資源和整合全球公司資源。
1.整合全球人才資源
當今，世界已經是一個“地球村”，大家要學會整合全世界的資源而不要僅僅隻關注國內。資源就在那裏，關鍵是你要想到，打開自己的思維。
2.整合全球研發資源
2005年，華為已經有10個研究所，並分布在世界各地。華為如果不整合全世界的資源，如果不花費幾十億元從事研發工作，就不可能有今天的成績。華為的核心就是研發，但是，研發隻靠自己還不行，還必須整合全世界的資源。而像IBM、微軟、穀歌等很多跨國公司在中國也設有研究院，他們也在整合中國的研發資源。
3.整合全球政要資源
有不少企業會選擇讓國際名人幫自己做廣告。美國前總統克林頓、英國前首相布萊爾、德國前總理施羅德都曾經為中國企業服務過。
資源遍地都是，隻需要我們將思維打開，就可以整合全球資源。
4.整合全球公司資源
複星集團就是在全世界範圍內整合資源，它與美國凱雷投資集團成立私募基金，與阿根廷最大醫藥企業合作開發藥物，投資法國地中海俱樂部，入股希臘著名時尚產品集團FolliFollie集團。
越來越多的中國企業也開始走向世界，開始整合全球的公司資源。
（四）風險授權
風險授權是指授權人在授權風險較大的情況下，為了完成使命，必須授權。它是授權的最高層次，需要智慧和勇氣。
1.哥倫布發現新大陸
1492年8月3日，哥倫布率領三艘船離開西班牙。10月12日，他發現了新大陸——巴哈馬群島。其後，哥倫布又於1493年到1496年、1498年到1500年、1502年到1504年分別進行了三次航行，不斷發現並“完善”這塊新大陸。
哥倫布為什麼要尋找新大陸？這要追溯到一個意大利人，這個人曾到過中國，回歐洲後居住在熱那亞，他就是馬可波羅——《馬可波羅遊記》的作者。哥倫布在1476年到葡萄牙後，看了這本遊記，產生了對東方的向往，於是用了18年的時間實現了前往東方探險的夢想。可是，他的發現是建立在西班牙女王伊莎貝拉的風險授權上。
1492年，經過四個月的艱苦談判，西班牙女王伊莎貝拉同意出資派遣哥倫布去東方並許諾他可以得到1/8的利潤。要知道，當時伊莎貝拉剛打完仗，她是借錢讓哥倫布去探險的。
女王和水手進行談判，這在現在是很難想象的。所以說，授權必須把自己的架子放下來，放下後你才可以了解情況。放下會有什麼收獲呢？新大陸的發現改變了西班牙的命運，也改變了哥倫布的命運。
但是，在授權之前，大家根本不知道能不能發現新大陸，這時候的授權存在很大的風險。如果任何事情都需要確定後才能執行，那就沒有夢想和創新，美國人也不會登上月球，中國人也不會登上太空了。人類曆史就是一部冒險史，冒險就要付出代價。
2.曼哈頓計劃
曼哈頓計劃就是美國的原子彈計劃。當時的美國政府在戰爭的巨大支出中拿出了二十多億美元，授權一批科學家研製原子彈，國會、司法機構也製定相應的法律，整個美國凡是能動用的資源都用於支持原子彈計劃，羅斯福總統賦予這一計劃以“高於一切行動的特別優先權”。
由於集合了當時除德國以外幾乎所有的科學家，動員了數目超過10萬的人力，美國隻用了三年時間就研製出了原子彈，這也加速了第二次世界大戰的結束。
美國可以在那麼短的時間內研製出原子彈，一部分原因也是在於其敢於風險授權。在此之前，德國也在研製原子彈，但是沒有積極去做，而是選擇了將大部分資源投入相對有把握、效果比較直觀的飛彈製造，結果被美國人拔得頭籌。
成果不止如此，曼哈頓計劃不止研發了兩顆原子彈，還成為了美國科學的熔爐和搖籃，對美國科學、工程、人才等方麵作出了巨大的貢獻，奠定了美國科學和工業技術以及人才在世界的領先地位。
這兩個風險授權的案例都有一個共同的特點，就是授權的四邊製約並不是閉合的而是開放的：哥倫布發現新大陸的風險在於目標，曼哈頓計劃的風險在於時間，它們都不確定，因而也成為授權的核心。哥倫布不知道能不能找到新大陸，曼哈頓計劃也不知道原子彈能不能趕在對手之前研發出來。為此，其他三個要件都向這個核心傾斜，形成了一個三角形的力學結構，所有的能力都指向目標——哥倫布的目標是新大陸，曼哈頓的目標是時間，這是風險授權得以成功的條件。這也說明在條件不成熟時，信心和決心可以成為影響授權的關鍵因素，而這些關鍵因素來自更高的戰略構思。
曼哈頓計劃中有一個細節值得思考。在“曼哈頓工程區”的工作人員當中，隻有12個人知道全盤計劃，大部分人都不知道他們是在從事製造原子彈的工作。例如，洛斯阿拉莫斯計算中心的工作人員長時期在進行複雜的計算，但大部分人員不了解這些工作的實際意義。由於不知道工作目的，很多人都不能對工作產生熱情。後來，有一個年輕人說明了具體的工作內容，大家才逐漸產生興趣，許多工作人員還自願留下來加班。經過全體人員的艱苦努力，原子彈的許多技術與工程問題得到解決。
很多企業之所以在授權經營方麵出現問題，除了在“道”的方麵即文化建設上存在缺陷外，還與執行過程中，缺乏戰略性的目標或者目標與員工無關有很大關係，這使得授權沒有目標做引導，人為地將授權置於風險之中。