監督一定要形成製度，製度麵前人人平等，從而營造出一種公平的環境。
華為的員工曾經講過這樣一件事：華為有一項各級員工根據職級接待、會見客戶的製度。一次，總裁辦通知任正非去接見客戶，而任正非卻沒有接見。按照製度規定，任正非要被扣分並減去相應的工資。這個事件對華為的震動很大，所有人都真正體會到了什麼是“製度麵前人人平等”。華為發展到今天，可謂絕非幸至。
（二）由戒生定
戒了貪嗔癡，就放下了“小我”。放下“小我”，外不著相，自然心定。唯有定才可以明，明才能了解自己、了解他人、了解社會。其實，人心就像一杯水，當你晃來晃去時，你什麼都看不清。隻有靜下來，才能清亮通透，才能看得清清楚楚。而且你越晃，損失的越多；心越不定，心力就會損失越多。
1.定能專注
定能產生專注的力量，把心理能量集中在目標上。玄奘曆時19載，途經無數險山惡水，麵對無數次生死考驗，最後取回真經，靠的是什麼？靠的就是專注。哥倫布為什麼能發現新大陸？嘲笑他的人很多，但是他始終堅信地球是圓的，並專注於自己的事業。相信有助於產生行動的力量，憑借著信念，他締造了偉大的事業。
2.定能產生恒心
定能產生恒心，持之以恒可以將細微的量變發展為最終的質變。“寒窗十載，一朝高中”，十載是量變，一朝是質變，而唯有寒窗苦讀才可以把十載變成有意義的量變。沒有寒窗苦讀，十載和一朝的對比也沒有任何意義。偉大的事業都要靠堅定的信仰和長期奮鬥，在通往成功的道路上不可能一蹴而就。馬克思埋首大英博物館40年，皓首窮經，才有巨著《資本論》。袁隆平兢兢業業40年，失敗了無數次，終於栽培出了雜交水稻。
3.定能自信
定能產生自信，我們平常描述他人自信時會說“這個人很淡定”。一個人內心的自信表現出來就是雷霆起於側而不驚，泰山崩於前而不動。靜水流深，定是內在力量的表現。沒有內心的平靜和自信，就沒有辦法如此淡定。
定是人生真正的開始。我們從小接受教育，努力學習是為了什麼？是為了給我們的人生儲備能量。不管是進入社會自己創業還是尋找自己喜愛的工作，都是在為人生定位；企業也是如此，隻有確定了方向和戰略，才有可能走得更遠更穩。
（三）定能生慧
定與慧是一體兩麵，定能生慧、慧也能生定；定中有慧，慧中也有定。智慧不是隻思考就可以得到的，而是要身心投入地求證。智慧包括三個層次：舉一反三、觸類旁通和點石成金。
1.舉一反三
舉一反三就是在你的行業中，在你的領域內，你有很強的學習能力，能夠由此及彼。《論語·述而》中：“舉一隅，不以三隅反，則不複也。”意思是說，做一件事情，要靈活思考，並運用到其他相類似的事情上。小肥羊餐飲的崛起，就是一個舉一反三的最佳例子。
小肥羊之所以能在傳統的火鍋行業異軍突起，就在於它極具拓展性的垂直整合業務模式。小肥羊以火鍋為點，整合了產業內材料加工、配料生產、餐廳經營以及食品分銷批發各環節，並以經過整合的餐飲業優勢，拉動了行業上遊整個畜牧產業升級和產業內終端加盟的利益神經。
2.觸類旁通
觸類旁通就是掌握了某一事物的知識或規律，進而推知同類事物的知識或規律。
汽車工業剛剛起步時，采用的是手工生產的方式，這樣生產出來的汽車質量一致性差、性能不穩定，而且生產率很低。福特“發明”了汽車生產線，才把汽車工業帶進了流程化生產的時代。為什麼把發明二字打上引號呢？因為生產線早年是應用在屠宰廠，是和汽車完全不同的一個行業——屠宰牲畜。但是，為什麼還是要把發明歸於福特？因為他觀看了屠宰廠的流水線後，領悟到流程化生產的原理，並在一個全新的行業建立了全新的生產方式。這就是觸類旁通。
湖南衛視舉辦的“超級女聲”也體現了觸類旁通的智慧。這個節目顛覆了傳統的演員培養和選拔機製，把其他行業如選美、網絡甚至政治活動中的機製組合在一起，調動了各行各業和各社會階層的力量，取得了非凡的效應。
3.點石成金
人們用點石成金來形容化腐朽為神奇的能力。點石成金是智慧的最高體現，作為一個企業領導，一定要修煉點石成金的智慧。企業最重要的資源是什麼？是人才！得一人而天下興的事例比比皆是，人才在嶄露頭角之前，往往都是珞珞如石，領導者的任務就是發現他，讓他展現琭琭如玉的本質。
三、授權“四邊形”保證授權不失控
一些企業領導擔心授權後，企業會出現失控的局麵。為了防止這種情況出現，我為大家提供一個授權“四邊形”。該授權“四邊形”可以保證在授權過程中，不會出現企業失控的局麵。
在授權“四邊形”中，上麵的邊代表結果，即在授權過程中，授權人要告訴被授權人希望達成什麼樣的結果。為了確保被授權人能夠清晰地知道要達成的結果，授權人可以讓他將結果複述一遍，看看被授權人是否準確把握了。
下麵的邊代表時間。授權人除了告訴被授權人要達成的結果外，還要告訴他完成任務的時間。任何一項工作，如果隻是授權下去，並沒有交代完成的時間，授權就不算真正完成了。
授權“四邊形”左右兩邊分別代表限製和資源。限製的意思是，明確告訴被授權人，有些事是不可以做的。資源是指，在被授權人完成任務過程中，企業應給予其一定的資源。
從以上四個角度出發，當企業領導將權力授予出去後，隻要被授權人嚴格按照授權“四邊形”的內容去執行，就可以保證不會出現失控的局麵。當然，在執行過程中，還要及時跟蹤實施的具體情況。
（一）告知授權結果
1.結果要量化
在授權人告知被授權人結果時，這個結果一定是可量化的。如果企業明年要達成1億元的銷售額，那麼在授權時，一定要告訴被授權人這個具體目標。通常來說，企業領導在告訴被授權人1億元的銷售額時，也要告訴他如果條件允許的話，可以努力達到1.2億元的銷售額。因為，市場在不斷變化，如果發生了不可預見的風險，比如遇到金融危機，企業可能會遭受較大的損失。所以，可實現的目標要比預期的目標相對高一些。
2.結果要圖示化
結果還要圖示化，即通過圖示的方式讓被授權人感知要達成的結果。
希爾頓為了收購一家酒店，他把那個酒店的照片複印了158張，放在床頭櫃上，放在汽車裏，放在辦公室裏，放在所有他能去的地方。為什麼他要放這麼多張照片呢？因為通過圖示，他可以聚焦目標。
聚焦是達到成功的一種途徑。當一個人把所有的能量都集中到一點時，他就很容易成功。在企業管理中，質量管理使用P控製圖、定置圖，等等，都屬於圖示的運用。
3.結果要內化
內化其實就是在大腦中，不斷想象成功後的情景以及要實現的目標，要讓被授權人相信自己可以辦到。這種自我暗示可能會讓他在做夢時都想著目標。
成功的人在他們還沒有成功時，內心就呈現一種成功後的場麵，然後進入成功的狀態。當進入狀態後，成功就可以產生一種吸引力，產生一種磁場，個人自然而然也能做出和目標、結果相一致的行動。因此說，結果要內化。
4.結果要公開
如果要達成結果，企業領導一個重要的工作就是溝通。需要與誰溝通呢？首先要和自己溝通，自己要明白做什麼。然後，要和員工溝通，讓員工明白需要達成的目標。員工明白後，還要和部門經理、企業的高層領導甚至客戶溝通，讓其明白企業要達成的目標。
目標從來不是個人的，而是大家的。既然是大家的，就要讓大家都清楚，讓大家都來執行，都來監督。當大家都圍繞結果努力時，這個結果一定是可量化的。
沃爾瑪要求每名員工都參與企業經營，他們每天都公開企業的經營數據，讓員工看到成績與差距，同時優秀部門還可以起到帶動落後部門的作用。同時，沃爾瑪的周六會議製度，也將全球各地的經營業績和存在的問題都公布出來。再大的問題一周內都會被暴露，然後得到解決，從而實現公司的目標。
沒有公開的管理，不是好管理。有一次，通用電器的一位高管問董事長伊梅爾特，是否可以不報具體的數據，伊梅爾特馬上回答：“我們這一百多年能活下來靠的是誠信，你不報不是要我們的命嗎？”
結果公開的另一個重要意義在於，它體現了企業領導對員工的信任、對目標的信心，信任和信心可以激發員工的動力。
5.及時檢查結果
如果達成結果需要一年時間，那麼，企業領導就不能一個月檢查一次，而要每周都檢查，盡量做到每天都檢查。為什麼要這樣做呢？原因就在於，抓住了瞬間才可以抓住永恒。如果企業領導連一天的實施效果都控製不了的話，又怎麼能控製一周的實施效果呢？而如果不能控製一周的實施效果，肯定也不能控製一個月的實施效果。所以，企業領導就需要每天都檢查，每天都要思考是不是距離目標更近了一些、方法對不對、有沒有足夠的人員、流程對不對、思路對不對、需要整合哪些資源、需不需要創新，等等。
6.圍繞結果，建立關聯
企業領導在告知被授權人結果時，如何將結果和所有人聯係在一起呢？這就需要每個人都圍繞結果建立關聯，這不僅僅是一個結果的分解體係，這是真正的授權，它包括：
（1）建立空間或橫向的關聯，如與部門其他人、其他部門、企業整體建立關聯。
（2）建立時間或縱向的關聯，如與結果的影響因素建立關聯。
（3）建立向量或內在的關聯，如建立結果與使命、願景、戰略的關聯，建立結果與單個任務、整體任務等的關聯，這是把握企業方向必須建立的關聯。
（4）建立與自我的關聯，如建立結果與個人、階段性任務與職業生涯規劃的關聯。
（5）建立與外部的關聯，如建立結果與社會責任、家庭責任等的關聯。這種關聯很大程度上與價值觀相關。
以上關聯都建立起來後，才可以說結果是明確的。
（二）資源整合
企業要整合的資源很多，如人力資源、財務資源、技術資源、領導資源、部門資源，等等。
我認為，領導資源是非常重要的一種資源。任何企業要辦成一件事，都必須獲得領導的支持，否則，將會非常困難。所以，企業領導要經常和被授權人溝通，了解他在幹什麼。在執行過程中，企業領導還可以為被授權人提供一些資源和建設性意見。有時候，領導的一個建議可以為被授權人省去很多無用功。
被授權人在執行過程中，還要看看企業有沒有技術資源。如果企業內部有，被授權人就可以在企業內部進行整合。如果內部沒有，被授權人就要到企業外部去整合。
除了領導資源、技術資源外，被授權人還要確認企業是否擁有財務資源、人力資源、部門資源等。被授權人要充分協調這些資源，實現授權目標。最重要的是，被授權人要明確企業到底具備哪些資源。
當然，縱然計劃得非常好，但是，在執行過程中，也有可能會出現意外，因此，企業還需要建立危機預案，即一旦出現危機，企業應該怎麼辦。在考慮資源的同時，企業也要將意想不到的情況考慮在內。
領導資源、技術資源、財務資源等都屬於有形資源，我認為，無形資源也很重要。這些無形資源包括文化資源、組織資源、製度資源、信息資源、管理資源等。
總體來說，我認為，被授權人可以從有形資源和無形資源、內部資源和外部資源等多個維度整合資源。比如說企業的目標是麵向未來的，但實際上，它也是一種資源，它屬於觀念資源或者說是資源之母，畢竟任何偉大的事業都是從思想開始的。
企業其實還有很多資源可以整合，如家庭資源、親友資源、社區資源、政府資源等，問題就在於企業有沒有一個使命和願景將這些資源進行整合。
（三）善用時間
為了保證授權經營不出現失控的局麵，被授權人還要掌控好時間。如何利用好時間呢？被授權人可以從以下幾個方麵入手：
1.製訂進度表
舉辦奧運會時，通常在距離奧運會開始還有1000天的時候，主辦國就開始倒計時，這就屬於規劃時間。製訂進度表是規劃時間的好方法，被授權人在執行任務過程中，要根據企業的目標、實現目標的時間等綜合規劃，製訂進度表，並嚴格按照進度表執行。
深圳市愛科神企業管理谘詢有限公司在每次舉行精品班時，都會製訂一張進度表。在進度表上，公司會對每一項工作進行節點控製，比如酒店要提前三個月安排妥當，教學道具要提前十五天準備好，還要提前一個月通知學員，最後一周時要確認酒店、訂好房間。這張進度表既保證了員工有條不紊地工作和提前做好安排，還有利於應對突發事件。
時間就像支票一樣，無法透支，用完了就沒有了。每個人最後都會離開世界，在離開前，你可能會後悔自己一生碌碌無為，也沒有做自己喜歡的事情，你可能會後悔這輩子活著都不知道是為了什麼，這都是因為你沒有認清自己，沒有做自己最想做的事情。進度表的目的就是為了讓個人專注於目標，不要做太多與目標無關的事情。
2.製訂預留表
預留表即預留時間的表格。預留時間，就是給自己安排一些可以周旋的時間，不要被突發情況耽擱了完成任務的進度。因為在執行過程中，總會出現計劃中斷的情況，這時候，被授權人要怎麼辦呢？這就需要為被授權人製訂一張預留表。
做任何事情都是這樣，需要做好充分的準備。比如說，預計明年完成的目標就不能將規劃製訂在12月才完成，而應該將時間安排得提前一些，把目標安排在10月底或者11月初就完成。
3.製訂時間考核表
考核是為了準備把握目標完成進度。如果沒有考核，被授權人在執行過程中，可能沒有壓力，容易放鬆。在一些企業的電梯間或者洗手間，都會放置一張清潔表，清潔表上有十幾個項目，如每隔半小時要打掃衛生，執行者在完成這項工作以後，需要在表格的相應位置簽字。還會有人對此進行考核，如果發現沒有完成這項工作，就會追究相關負責人的責任。
4.製訂效率分析表
效率分析表是為了分析投入與產出之間的比值。在分析工作效率時，時間是不可忽略的因素。時間就是金錢，效率就是生命。
為了有效使用時間，提升效率，企業領導要告訴被授權人一些時間使用原則，這包括：目標原則、價值原則、緊急原則、重要性原則、效率原則、優先原則、歸零原則和計劃原則。目標原則和價值原則是基本原則，就是說隻做與目標有關的事，不要把時間花在與目標無關的事情上，這是專注；時間必須用在創造最大價值的事情上，或者說時間效用最大化。後麵幾條是操作性原則，比如先做緊急重要的事情，把時間安排在與目標最有關聯的事情上，往往在關鍵的事情上花較多時間有助於提高整體效率——這需要建立目標與工作的關聯度。
時間使用的效率與能否科學地使用時間有關，比如每天上班前花點時間在準備工作上，領導避免被瑣事打擾，按照生理規律安排休息與工作等。歸零原則其實是一種邊界，它意味著如果不在合適的時間做該做的事，時間效率為零。
效率實際上是很重要的資源，企業領導可以讓被授權人分析一下自己的工作效率是否存在問題。當找出問題的原因時，可以為後續工作節省很多時間。被授權人還可以適當調整工作流程，整合資源，提升辦事效率。很多時候，采用不同的方式執行，不僅可以節省很多時間，還可以節省很多資金。