其次，育人的第二個對象是企業。當從企業家的角度出發考慮企業時，企業同樣需要建立職業生涯規劃，需要培育使命、願景和戰略，因為這決定著企業的壽命和規模。使命賦予企業存在的意義，當一個企業的使命和人類聯係在一起時，比如說“為人類的健康服務”，企業的存在意義就非常明晰了，它要為全人類的健康而努力。願景指明了企業的發展方向，比如說企業想“成為某個行業、領域或者地域的領先者”。而戰略則是要確定如何實現願景，比如某企業的願景是成為所在行業的市場領先者，它就會集中精力於企業的核心攻略，而把研發、人力開發等工作外包給相關行業的其他佼佼者，這就屬於戰略規劃。沒有這樣的規劃，企業不過是草台班子，到處是以老板為首的烏合之眾，隨時可能作鳥獸散。
最後，育人的第三個對象是員工。企業需要眾多員工，育人的第三個對象就是培育有企業文化精神的員工。
1934年4月，鬆下電器設立了銷售培訓所。1936年5月，鬆下電器又設立了工人培訓所，以建立優秀的人才儲備，滿足企業尤其是在實行事業部製度後的快速發展。鬆下幸之助說：“我可以預見培訓所將成為教育和培訓年輕人擔任企業核心成員的地方。”建立培訓所，不僅是為了傳授知識和技能，更重要的是將鬆下電氣的基本理念傳承下去。
育人包括四個工具，即職業生涯規劃、培訓、導師製和輪崗製。
（一）職業生涯規劃
職業生涯規劃可以促使員工把自己的使命跟企業的使命聯係在一起。職業生涯規劃的好處在於，它可以將企業建設成“利益共同體—事業共同體—生命共同體”，把企業家、企業和員工的長遠利益捆綁在一起。當企業有了職業生涯規劃後，員工就會知道自己的前途和發展方向，員工數量也相對會比較穩定。他們不僅僅是在工作，更是在朝著自己的方向和目標努力，而且他們願意將企業的願景和個人的願景結合起來，把企業的事當做自己的事。
很多企業不為員工做職業生涯規劃或者很少做職業生涯規劃，這與企業家有很大關係。一些企業由於規模較小，成立時間不長，企業的創建者還沒有來得及給自己和企業製訂詳細的職業生涯規劃或者製訂的職業生涯規劃很模糊。若幹年前，我在廣州參加一個論壇，當時大約有七八百位企業家到場。摩托羅拉大學的校長問在場的企業家，希望了解有哪些企業做了清晰的職業生涯規劃。大約有五六名企業家舉起了手，而且他們多在外企工作。
沒有職業生涯規劃的企業，就如同一個麻袋，麻袋裏裝了很多土豆，麻袋一鬆開口，土豆就全部滾了出去，這個麻袋就是企業家，而土豆就是員工。很多企業家活得很辛苦，他們一天到晚都害怕土豆滾了出去。而當有了職業生涯規劃之後，企業就不是一個麻袋，而是一棵樹。職業生涯規劃能夠促使員工把自己的命運跟企業的命運結合在一起，員工把自己的使命跟企業的使命結合在一起，從而建立起一體感，而不像過去那個麻袋，土豆都在裏麵相互擠來擠去，為了一些利益而爭得麵紅耳赤。因為，自己的命運同組織的命運、社會的命運聯係在一起了，它們是一個生命共同體。這個生命共同體是有機的，企業家可以用更多的力量把這些土豆聚集在一起。
職業生涯規劃是育人的一個非常好的工具，它可以將企業的發展目標和員工個人的發展目標結合起來，減少企業的內耗，促進企業的良性溝通和各個工作流程的有序安排。
職業生涯規劃還可以引導員工發展。以三星集團為例，三星集團的使命是為了人類而工作。那麼，該如何為人類而工作呢？三星集團就需要為人類提供產品和服務，它需要設計最佳的產品和提供最好的服務，將企業的使命轉化為戰略和願景。這具體該如何實施呢？它必須有優秀的設計人員、生產人員和營銷人員。為了實現這個目標，三星集團就必須培養人才，引導員工發展。
（二）培訓
培訓指企業領導將企業的職業生涯規劃告訴員工，讓其與個人的職業生涯規劃相結合，從而引導員工發展。
在實際操作過程中，培訓既有“術”的部分，也有“道”的部分。“道”的部分即企業文化、價值觀、使命、願景和戰略等。但是很多企業把“術”的培育放在首位，忽視了“道”的培育，尤其是價值觀的培育。如果把操作技能比作磚頭，把使命、願景、戰略等比作建築的混凝土，價值觀就是鋼筋，將磚頭和混凝土結合起來。“道”和“術”同時使用的培訓才能將企業和員工緊密地聯係在一起。
當前，很多企業並沒有做好培訓這項工作，主要原因就在於企業沒有一個清晰的職業生涯規劃。很多企業領導不了解自己的職業生涯規劃，看到市場上流行哪種培訓就采購哪種培訓，並沒有將培訓和企業的實際情況結合起來。企業領導應該明白，員工的技能、事業目標和職業發展規劃是企業的戰略和業務方向，所以應該鼓勵員工製訂職業生涯規劃。
培訓是把員工培養成完整的人才而不是工具。IBM通過構建自身的培訓體係，發展了一大批帶有IBM特色的“藍色經理人”。
有力的領導往往被看做是組織成長、變革和再生的最重要因素之一。IBM首先就培養員工的領導力。IBM負責人力資源的高級副總裁蘭迪·麥克唐納先生曾說過：“發展個人能力來領導IBM的現在和將來是我們最重要的共同責任。”他們會安排較長的時間對員工進行領導力培訓。
員工能力提升的下一個階段是基層經理。IBM會為其安排新的培訓。基層經理在走上新崗位的第一年內，要接受50個小時的課堂培訓，培訓的內容主要是企業曆史、發展理念、政策以及對職工的激勵、讚揚、勸告等基本管理技巧。
基層經理能力提升的下一個階段是部門經理。IBM專門設立了中層管理學校，培訓內容主要包括人際關係、經營思想和戰略規劃等。這些部門經理為了開闊視野，了解社會和經濟等因素，還需要到哈佛大學、麻省理工學院等學習相關課程。
部門經理能力提升的下一個階段是高級經理，IBM非常重視高級經理的培訓。公司會邀請不同領域的名人為高級經理授課，凡是有可能對公司產生特殊影響的因素，高級經理都需要了解，如聯邦預算、外交政策、貿易策略、不同的文化等。因此，高級經理就需要參加為期兩周的跨國公司經理培訓課程。托馬斯曾經說過：“美國國際商用機器公司不受外界經濟興衰的影響，主要是依靠堅持不懈地培訓高級經理，這是IBM公司取得成功的秘密。”
授權經營一個很重要的觀點就是，每一名員工都要學習經營思想。如果每一名員工都掌握了經營思想，都掌握了企業的戰略規劃和影響發展的因素，授權經營才能真正得到落實。
（三）導師製
導師製又稱師徒製，是育人的重要工具。現在采用導師製的企業並不多，但是，凡是優秀的企業不同程度上都采用了導師製。在某種程度上，我也是重慶金鑫電腦公司總經理楊永東的導師。
在學習了“授權經營”的課程後，重慶金鑫電腦公司總經理楊永東在學員分享時說：“我苦苦追求了十幾年沒有找到的東西，在這裏找到了，用‘道’來經營企業，我過去為什麼累，是因為隻用了‘術’。”
回公司以後，楊永東反複學習了《授權經營》VCD，認真閱讀了《財富無形》《滴水錄》等書籍，在公司推行“一線CEO”的理念，遇到問題時還及時與我溝通。我也多次去重慶對他進行現場輔導。楊永東的思維和語言都發生了較大的變化，公司的業務也得到了拓展——從聯想集團的經銷商變成合作者，業務範圍擴展到智能樓宇、智慧旅遊等多個領域，員工人數從一百多人發展到二百多人。每次來複訓時，他都能帶來精彩的案例，他也成為班上的焦點人物。
楊永東正在編寫“企業家大智慧”的軟件，他希望能幫助更多的企業家。由於楊永東進步很快，出現的問題也相應多一些，我基本上每周都與他通過QQ溝通。與此同時，楊永東的實踐與變化更堅定了其他企業家變革的信心。
教學相長，教學一體。我也從楊永東身上印證了以下理論的神奇力量：“我”是一切問題的根源；境界上去了，問題下來了；簡單就是智慧；人低為王，地低為海；整合全人類的資源。
從企業內部來講，導師製的好處具體包括以下幾個方麵：
第一，傳承文化。導師製有助於傳承企業文化。
第二，提升技能。導師製有助於在短時間內為員工提供很好的培訓，提升員工的工作技能。有些人剛加入企業，還沒有完全了解企業的文化理念和操作流程時，就要進入操作階段。結果由於其不能很快適應工作，不得不選擇辭職。出現這種情況的原因就在於，這些員工沒有得到很好的培訓，沒有得到很好的指導，而導師製可以為員工提供培訓，有助於提升員工的工作技能。
第三，提高效率。當員工理解了企業文化、提升了工作技能後，員工就能提高工作效率。但是，如果沒有導師對員工進行指導，員工也許工作了很長時間都不能完全理解自己的工作，進而影響工作效率。優秀的企業一般都會給員工配備導師。
第四，培養人才。導師製可以有針對性地為企業培養很多人才。導師還可以起到很好的榜樣作用，畢竟言傳不如身教。
第五，節約時間。德國和日本一些企業在事業剛起步時，都采用了導師製。有位企業的總經理告訴我，如果想培養一名合格的技術人員，技術人員自己摸索起碼要五年時間，而當企業為他配備一名導師時，技術人員隻需要兩年時間就可以快速得到提升。
第六，促進老員工的持續發展。導師多是老員工，老員工要帶新員工，就必須提升自己的業務能力。提升別人能力的同時也是在提升自己的能力，因此，導師製在某種程度上也是一種考核機製，既考核了導師，也考核了員工。
第七，促進員工成人、成才、成功。導師製有一個非常重要的方麵，就是教會員工如何做人。從前，師傅在教徒弟學武術時，剛開始的一兩年，他根本不讓徒弟學武術，而是讓他做些雜活和苦活，這樣做不僅可以教會徒弟做人，讓他尊重師傅，還磨煉了他的心態。做任何事情都有一個過程，先成人，後成才、成功。在指導和磨煉員工的同時，導師還要指導員工成人、成才，讓員工受點委屈、吃點虧，這對他們以後的成長有非常大的幫助。
（四）輪崗製
輪崗製是培養人才的好辦法，現在不少企業都在采用它，一些政府部門也在采用。輪崗製從範圍上，一般分為部門內部輪崗、企業內部輪崗和外部交流等；從頻率上，可以分為定期輪崗和不定期輪崗。華為的研發人員要去跑市場，市場人員還要到研發部門學習，這樣的輪崗方式不僅使研發人員了解了市場需求，市場人員了解了研發需要，對人才本身還是一種提升和鍛煉。
輪崗製可以培養企業發展所需要的人才，它具有以下幾個好處：
第一，鍛煉和培養人才。經過在不同崗位上的鍛煉，被授權人可以取得豐富的經驗，有助於其係統思考和換位思考，從而培養團隊協作精神、大局觀念、戰略思考能力等。
第二，健全企業的組織體魄。輪崗製可以培養一批複合型人才，他們有比較出眾的適應能力和創新能力，在性格方麵也有更為開放的領袖氣質。
第三，促進團隊建設，保證團隊的純潔性和創新性。輪崗製能預防諸如腐敗、僵化等風險，促進團隊之間相互監督，加強團隊的寫作，從而保持團隊活力，提高創新能力。
第四，為人才提供更多的機會。輪崗製有助於將合適的人才調整到合適的崗位上，為個人提供更多的機會。企業中用人的最佳狀態當然是合適的人擔任合適的職務，個人的興趣能力與工作相適應，但是這樣的理想狀態不是一次組合就能達到，很多時候存在不匹配的情況，在崗人員不一定喜歡這個崗位，結果企業和個人都陷入痛苦中。輪崗製有助於為個人提供更多的機會，幫助其尋找適合自己的崗位。
為了保證高效輪崗，輪崗製應該遵循兩個原則：
第一，輪崗應該製度化。企業應該根據輪崗製製訂具體的計劃，明確什麼人必須輪崗、什麼人可以申請輪崗以及輪崗時間、輪崗目標、考核標準、輪崗風險評估、輪崗工作協調機製等一係列問題。在具體操作中，企業還要製定輪崗工作路線圖。
第二，輪崗前需要對工作交接和業務進行培訓。如果不及時對當事人進行相關的培訓，輪崗人員可能對崗位出現的問題缺乏預見性和洞察力，從而導致業績下滑、效率降低、工作混亂、人才流失等現象。
很多企業在實行輪崗製的過程中都會出現問題，除了因為缺乏培訓外，還因為輪崗沒有形成製度。所以，企業在實行輪崗製時，一定要遵循以上兩個原則。
三、用人
選擇和培養好了被授權人之後，企業就要使用這些人才。使用人才包括三個方麵：破格用人、及時調整和搭配用人。
（一）破格用人
破格用人指破除人們頭腦中的陳規和成見，打破慣常思維，用創新的理念使用人才。IBM任用郭士納就屬於破格用人。
20世紀90年代初，IBM的發展遇到了瓶頸。當時的IBM因為機構臃腫、企業文化孤立封閉已經變得步履蹣跚，虧損高達160億美元，正麵臨著被拆分的危險，媒體將其描述為“一隻腳已經邁進了墳墓”。IBM迫切想找一個人，將企業從危機中解脫出來。找來找去，最後，IBM任用了一個做餅幹的技術外行，這個人就是郭士納。
郭士納原來在麥肯錫工作，做谘詢出身。他看到了問題的本質，通過一係列戰略性調整讓IBM重振雄風。實際上，很多人就是因為看不到問題，才找不到方法。當找到問題了，解決問題的方法基本上也就出現了。
郭士納對IBM進行了大刀闊斧的改革，最終拯救了IBM。當時，IBM為什麼敢任用郭士納呢？一方麵原因在於已經選擇好了，郭士納的能力和管理理念已經非常到位了。另一方麵原因在於，郭士納是一個優秀的管理者，他的境界和能力已經到了一定的高度。另外，IBM已經形成了合乎授權的文化、製度、組織、流程，已經建立了成熟的選拔任用、提升淘汰、考核監督等機製。在這三方麵原因的共同作用下，IBM才敢任用郭士納。
因為有了信心和信任，所以才敢用。其實，敢就是真會，會也是真敢，二者是相互促進的。換句話說，用人需要魄力，也需要智慧。用人是一門藝術，駕馭這門藝術是一個優秀企業家的基本素質。在楊元慶37歲時，柳傳誌把聯想的重擔交給他。其實，很多時候，並不是因為年輕就不可以授權給他，而要看這個人是否是合適的被授權人。
敢用就屬於破格，破格不是不要“格”，而是形成新的“格”，也就是新的用人文化。破格用人要看被授權人的思想、文化及個人特點。鳳凰衛視用人比較大膽，很多人都屬於破格任用，曾子墨就屬於鳳凰衛視破格用人的典型。
曾子墨畢業於美國達特茅斯大學（常春藤盟校），並取得了經濟學學士學位。畢業後，她加盟了國際投資銀行摩根士丹利，先後在紐約、香港等地參與和完成了大型企業收購及公司上市項目。
在與鳳凰衛視合作的過程中，台長劉長樂看中了她的個人能力。2000年，毫無新聞采訪經驗的她加入了鳳凰衛視資訊台，擔任財經節目主播。她的人文素質、對問題的看法以及她本身的一些獨特氣質使她成為了一名優秀的記者和主持人。
除了曾子墨，鳳凰衛視還有一些主持人長相並不出眾，普通話也不是很標準，但是他們在鳳凰衛視卻做得特別好。鳳凰衛視為什麼敢用這些人呢？就是因為這些人屬於專家型人才，在行業裏工作了許多年，雖然他們發音不標準，存在這樣或那樣的口音，但是他們對問題的解釋卻非常到位。
格指什麼？格指經驗，指被過去證明正確的一些內容。這些內容之所以建立起來，原本就不是要人們照搬，而是為了給人們提供參考。格是用來打破的，世界在變，創業、做事每天都要破格，待在格子裏隻能是畫地為牢。
（二）及時調整
及時調整和破格用人一樣必須成為用人製度。畢竟，事後控製不如事中控製，事中控製不如事前控製，事前控製就是建立企業文化。而及時調整就屬於事中控製，企業不必等到因用人失誤造成了重大損失後，才尋求彌補，那時，亡羊補牢，為時已晚。
因此，這就要求在任用人才的過程中，企業需要準備一個滅火器。滅火器的作用一是為了及時撲救，二是為了威懾。當人才不合適時，隨時可以進行調整。當然，這需要監控，即必須建立一觸即死的“高壓線”和動態的考核機製。同樣，這種調整也要建立一觸即發的“生命線”——一旦人才達到某種標準，必須立即晉升，用更高的職責提升他的能力和發展空間。
及時調整意味著能上能下，這就要求組織內部形成以責任和價值為核心的權力文化，任何職位都是責任和價值的承載，權力隻是實現職位職能的工具。
及時調整可以為改革和戰略保駕護航。這種調整一般是與戰略路線密切相關，可以從根本上改變組織的文化環境和運營效能，對於個人來說，對錯不是主要的，最關鍵的是總的政策和路線。這種調整還需要領導人具備戰略思考能力，有“大我”思維。一個學員在聽過我的培訓後，回去請總經理授權，而對於阻礙總經理政策實施的原副總則堅決被拿下。
還有的人員調整是為了形成或維護一種文化導向，比如對於違反“誠實”原則的人，通用電氣會毫不留情地調整，以保護企業的價值觀。再比如對不能完成業績承諾的人員進行調整，則是為了警示所有人必須遵守績效原則。
及時調整並不意味著隨意或者隨時調整，這在有些企業家身上表現得非常突出，他們有時會根據偶然看到的一些片段就作出調整，這其實是對企業用人文化的極大傷害。“及時”不意味著“急時”，而是在經過嚴格認真的績效考核之後的及時，而且這個績效不僅是業績，還必須包括對做事方式和手段的監督，這屬於價值觀問題。對於價值觀有問題的人，業績再好，也隻能獎勵不能提升，因為他不能和企業文化很好地融合，也意味著他不可能和企業長期走下去。
（三）搭配用人
企業領導要明白“林子大了什麼鳥都有”，各種人才的搭配使用才能維護整個企業的合理發展。而企業領導要做的事情就是知人善任，把人才用在合適的時間、合適的位置，並利用合適的機製去規範和激勵他們。