當企業有了目標和願景後，當授權經營的“道”修煉好了以後，如何跟“術”結合在一起呢？這就需要有被授權人。隻有當被授權人將事情落實下去，企業的價值觀、使命和願景才能落地生根。因而，如何選擇合適的被授權人就成了很多企業領導最頭疼的問題，卻又是企業最重要的問題。被授權人的問題一旦得到解決，企業的很多問題也可以迎刃而解。
在經營過程中，企業領導選擇和確定合適的被授權人包括四個步驟：選人、育人、用人和留人。
一、選人
鬆下幸之助說：“鬆下不是資本的組合，而是員工智慧的組合；鬆下公司不是靠總經理經營，不是僅僅靠幹部經營，而是靠全體員工的智慧經營。”可見，鬆下公司對人才的重視。
選人是企業領導在授權經營過程中首先要做的事，選擇人才幾乎等於在做設計工作，就如一位畫家要仔細選擇色彩和線條，以使畫麵的色彩更豐富一樣。那麼，企業領導該如何選擇人才呢？
（一）價值觀是最好的招聘官
價值觀是企業文化的核心。企業為了選擇合適的被授權人，一定要具備優秀的價值觀。但是，很多企業都沒有把自己的價值觀提煉出來，在選擇人才時，它們往往找不到評判的標準。
其實，價值觀是最好的招聘官。當企業確定了優秀的價值觀，並將此向社會傳播時，就能吸引一批和企業價值觀一致的人才。我有一次在武漢，遇到一名華為的員工。我詢問他去華為工作的原因，他告訴我，他就是看了《華為基本法》，覺得華為的價值觀在一定程度上契合了自己的價值觀，所以才決定去華為工作。
與其說企業是在招聘人才，還不如說是在招聘價值觀。當將價值觀作為選人標準時，企業可以招聘到一批契合企業價值觀的人才。
鬆下電器在招聘人才時，有一個70%法則。鬆下電器較為偏好70分左右的中上等人才，這與鬆下電器的發展史有關。
在鬆下電器創立之初，由於名氣不大，它隻能招聘到被三井、住友、三菱等大企業拒絕的中上等人才。而鬆下幸之助認為，他的事業之所以能迅速壯大，就與這些中上等人才有關。
鬆下幸之助還總結了70分人才的好處：首先，他們因為才能不夠突出，通常都知道自己有很大的提升空間，有進步的意願，所以可塑性較強。其次，他們知道自己本身不拔尖，需要借助其他人的力量，所以更容易融入團隊。再次，他們有追逐頂尖者的動力，希望獲得成長。最後，他們認為是企業培養了自己，對企業心存感激之情，所以更珍惜工作機會，更加忠於企業。
據我觀察，優秀的企業在人才招聘上通常會花費很長時間。在一些企業領導眼中，招聘比培訓更重要。但是，很多企業往往在招聘方麵做得比較草率，它們不求合適但求最好，經常出現高學曆低能力、高學曆低職位的情況，不僅浪費了人才資源，還導致彼此處於痛苦中。所以，在招聘人才時，我建議，企業千萬不可貪最好，合適最重要。
（二）確立選人標準
我認為，授權經營就是要選擇合適的被授權人，選擇能承載和傳遞企業基因的人，將企業的價值觀、使命和願景授予他。IBM選擇未來領導人的核心特質是“對事業的熱忱”，其高級副總裁麥雲迪曾說過：“作為IBM員工，必須熱愛自己的事業，你要感覺你的事業和你這個人是密不可分的，我們經常說你要有‘藍色的血管’。”
選擇人才的標準很多。我認為，主要可以從德、智、能三個方麵出發，還可以綜合考慮其他因素。對於一個有文化、有戰略的企業來說，德、智比能更重要，選拔管理者更是如此。我們看看鬆下幸之助是如何選擇合適的被授權人的。
鬆下幸之助在選擇人才時首先重視品德，他認為品德重於才能。在一次招聘中，鬆下幸之助拒絕了一名名牌大學的畢業生而選擇了一名自考生，他解釋說：“我想培養一名銷售經理，倆人都不錯，但我認為把這個自考生培養出來，他會更加忠於我們公司。”在他看來，衷誠比能力更重要。
其次是智。在選擇人才時，鬆下幸之助會先了解被授權人的使命感和責任感，然後選擇有目標感和主動性的人。
另外是能。鬆下幸之助認為，個人具有巨大的潛力和可塑性，才能是可以培養的。而“能”的評價標準即一個人的悟性、學習力、抗挫力和團隊協作能力。
在下文中，我將從德、智、能及其他等四方麵闡述企業領導應該如何選擇合適的被授權人。
1.德
德反映的是一個人的價值觀，即他把什麼放在第一位、他活著是為了什麼。德的問題是個人也是企業的安身立命之本。企業領導在選擇合適的被授權人時，要重德，包括了解被授權人的孝心、誠信、謙和等品質。
（1）孝心
一個人如果不愛自己的父母，沒有孝心，他能把企業交代的事情做好嗎？浙江華立集團有一個這樣的規定，中層幹部被提拔了以後，如果企業發現他不孝順父母，他將會被降職。
（2）誠信
人無信不立。對於企業來講，誠信是非常重要的。但是，現代社會存在很多不誠信的現象。“出來混，早晚是要還的”，當一些人為了獲取更大的利益而忽視了誠信時，最終也會為此付出沉痛的代價。
做生意賺取的不是利益，而是人心。當誠信出現問題時，無論企業領導如何解釋，員工不會相信，客戶也不會相信。我看過很多因失去誠信而出問題的企業，即使那些企業規模很大，曾經的社會影響力很強，最終也隻能轟然倒閉。為了利益而破壞誠信，隻能獲得短期的利益，長此以往，企業一定會出問題。
美國一家著名的企業在芝加哥設立了一個培訓基地，那裏的員工非常優秀，企業每年會拿出5億元投資這個培訓基地。起初培訓基地的這些員工隻是做審計工作，後來，他們發現做培訓賺錢更快，於是就投身培訓行業。為了獲取利益，他們給一些公司做假賬，最後他們的行為暴露，該培訓基地也被迫關閉。
誠信是辦企業的根本。企業領導在選擇合適的被授權人時，一定要注意考察被授權人的誠信問題。
（3）真實
一個人負責任的起點是對自己負責，而真實是對自己負責的重要保障。真實的人才能客觀地評價自己、發現自己的優劣勢，才會理性地規劃自己的成長和工作，才不會被欲望驅使做自己力不能及的事，這樣的人才是“真人”。
真實的人會理解人與人、人與社會的關係，擺正自己的位置，會願意配合、協作，也很自然地接受幫助。真實的人不會去比較和計較，不會被情緒和煩惱消耗能量，他隻和自己比，往往能達到別人意想不到的高度，這也是很多組織都需要的品質。
（4）謙和
我的一名學員曾經這樣評價他的老總：“寧願做過頭的事，不願說過頭的話。”也就是說，這位老總為人謙和，做事高調，做人低調。
我發現世界上存在這樣一個現象：成熟的麥子永遠是低著頭的。謙和是一種境界，更是一種人生態度。我認為，真正有水平的人始終都是謙和的。企業領導在選擇被授權人時，一定要注意其是否具備謙和的品質。
2.智
智包括一個人的使命感、目標感和主動性等內容。
（1）使命感
使命感是一種動力。一個使命感很強的人，企業不用要求他、激勵他，他會熱愛自己所做的工作，並努力把工作做好，因為他有動力。
在我看來，使命還是一個人的靈魂。有了使命，這個人就有了前進的方向，就找到了靈魂和生命的意義。
在選擇被授權人時，企業領導一定要問問他的夢想，了解他的使命。
（2）目標感
目標感說到底就是一個人的責任感。當一個人有了目標感後，不管遇到什麼問題，他都會想辦法解決。在美國著名出版家和作家阿爾伯特·哈伯德所著的《把信送給加西亞》一書中，羅文將軍在接到信後，二話不說，就衝著目標出發了。真正有目標感的人不講條件，不抱怨，隻會想盡一切辦法實現目標。
怎樣判斷被授權人有沒有目標感呢？企業領導可以問他，如果在工作中遇到困難了，他該怎麼辦。目標感強的人會選擇不斷嚐試，直到找到解決方案。他不抱怨，不講條件，有緊迫感、時間觀念和前進的動力。而沒有目標感的人則會無所適從，如同熱鍋上的螞蟻——急得團團轉。
（3）主動性
主動性也是與使命感和目標感密切相關的一個品質，有使命感和目標感的人才會積極主動地做事。任何事情都需要主動，機會不會從天而降，主動才能贏得更多機會。企業領導在選擇被授權人時，一定要選擇那些平時做事積極主動的人。
我經常去各地講學、做培訓，凡是看到主動問問題的人，我就會告訴他答案。而那些有問題卻從不主動問的人，我絕對不會告訴他答案。
3.能
能指一個人的能力，包括悟性、學習力、抗挫力和團隊合作能力等。
（1）悟性
悟性特別重要。禪宗五祖弘忍為什麼不傳衣缽給有深厚理論修養的神秀而傳給了碓房舂米的慧能呢？“身是菩提樹，心如明鏡台。時時勤拂拭，勿使染塵埃”，與“菩提本無樹，明鏡亦非台。本來無一物，何處染塵埃”傳達的意思相比，慧能無心、無物、無塵的境界和一切萬法不離自性的體悟，似乎更通佛教的精義。
我認為，悟性分三個層次，即舉一反三，一件事講完後馬上就能明白；觸類旁通，了解了這件事，能立即跳出這件事，思考與此相關的其他事；點石成金，弄清楚問題是什麼並找到問題的症結，從而找到解決方案。
悟性是對事物的全麵了解。當然，悟性很強的人才對於企業來說，是可遇而不可求的。有一些企業為了尋找到合適的被授權人，寧願花費五年、十年甚至幾十年的時間。
（2）學習力
學習是一種生活方式，人們時時刻刻都要學習。成功隻是一時的，而學習則是永久的。學習應該成為一個人終生的事業，很多優秀的企業家都有很強的學習力，如果你有持續不斷的學習力，就可以不斷獲得成功。
學習還需要相互碰撞。不論是在國內還是在國外，我經常會主動和別人交流，把自己的感受分享給他人。
（3）抗挫力
企業領導在選擇被授權人時，一定要重視那些有過挫折經曆的人。我認為，真正的人生是從挫折開始的，挫折能加深一個人對生命的體驗和認識，人們從挫折中學到的東西比在成功時學到的東西要多得多。一個沒有經曆過挫折、沒有經曆過痛苦的人，承擔責任的能力相對較弱。
經曆的挫折越多，越能鍛煉一個人的心態平衡程度。比如說著名航天員楊利偉，他在成為航天員的過程中，經受了很多挫折，當然，這些挫折多是人為製造的。但是，就是這些挫折造就了他強大的意誌力。當楊利偉被告知第二天要上太空時，晚上8點鍾，他像往常一樣按時入睡了。試想經曆了多少磨煉，才能有如此平靜的心境。
企業領導在選擇合適的被授權人時，要考慮被授權人承受挫折的能力，考慮他的心態是否成熟。
（4）團隊協作能力
團隊協作能力即考察被授權人能否主動跟別人協作，能否放下個人的身份和地位，與團隊一起實現目標。
每個人都有一定的局限性，即使能力再強，也不可能把所有工作都做好，所以，必須具備團隊協作能力。如果被授權人的團隊關係處理不好的話，就沒有辦法整合其他成員的資源。
人們常說，人低為王，地低為海。在團隊中，我認為，被授權人還要正確認識自己，時刻反思自己，清楚自己所在的位置。因為，被授權人隨時可能會被別人抬高，如果別人不斷抬高你，把你捧到一定高度後，你就有可能和團隊脫離，所以，正確認識自己在團隊中的位置就顯得非常重要，尤其是在全麵負責工作時，企業領導一定要看看被授權人是不是能很好地處理各方麵的關係。
4.其他
我認為，德、智、能是選擇被授權人的三個重要標準。除此之外，還有一些其他的影響因素。企業領導在選擇被授權人時，可以參考。
（1）家庭背景
父母是孩子的第一任老師，極有可能會影響孩子的一生。如果家庭教育比較好，被授權人從小就受到了很好的教育和鍛煉，那將為他的發展奠定一個良好的基礎。而個人良好的素質也為其增加了勝利的籌碼。因此，在選擇被授權人時，企業領導需要了解一下被授權人的家庭背景。我再強調一下，家庭背景隻是一個參考因素。
（2）長相
雖然說人不可貌相，但有些時候，個人的長相也能發揮較大的作用。我不把長相當做絕對重要的因素，隻把它當成一個參考因素。
古語言“相由心生”，有些人一出麵，你就會覺得他的氣質非常好，但是有些人，你看了就想躲開。個人的長相實際上是他過去經曆的外在體現。通過學習、經曆甚至是挫折，個人的內心會發生很大變化。
（3）名字
名字一方麵反映了家庭對個人的期望和教育，另一方麵也能給個人一種心理暗示。當然，名字隻是一個參考因素，企業領導在挑選被授權人時，要和其他因素綜合起來、全麵係統地考慮，千萬不能隻因為一個人的名字不好而拒絕他。
（三）多渠道選擇人才
隨著科技的發展和勞動力市場的開放，人才選擇的渠道越來越多樣化。
1.獵頭
企業之間的競爭，說到底是人才的競爭，人才有助於企業開創事業。獵頭是尋找人才的重要途徑，他們通常掌握著豐富的人才資源，而有些企業因為急速發展必須借用外來人才，這也是獵頭現在很紅火的原因。
2.網絡
選人不是人力資源部某年某月要做的事，而是企業每天都要進行的事。現在有很多專門從事求職招聘工作的網站，還有一些企業在自己的網站上專門發布招聘信息，長年累月地在招聘人才。
3.員工推薦
員工推薦是選擇人才的一種很好途徑，員工會推薦與他價值觀相同的人，這種方式可靠性強，成功率也較高。
4.“賽馬”
“賽馬”即在企業內部利用競選的方式選拔人才，相當一部分企業都在使用這種方式。利用這種方式選拔出來的人才不僅比較熟悉企業內部的情況，還可以起到激勵其他組織成員的作用。
5.校園招聘
校園招聘是持續吸引和留下與企業價值觀一致的人才的一種有效途徑。每年都會有很多企業到校園招聘優秀人才，特別是寶潔公司。寶潔公司將校園招聘作為人力資源管理的根基來經營，其校園招聘具有極高的影響度和號召力。寶潔公司每年都會把大批優秀學生引入公司進行培養，以使其成為未來的領導者，這也是寶潔公司的內部培養計劃。
6.訂單模式
有些企業為了儲備人才，會選擇與高校合作，委托高校為其培養人才。這種模式就是訂單模式。
7.人才中心
人才中心即企業內部培養。我認為，最好的人才都是企業自己培養的，不可以完全依靠外部為企業提供人才，特別是管理人員。一流的企業辦學校，超一流的企業辦文化，企業要利用優秀的文化培養人才。
（四）製度化選人
企業要發展，就需要不斷補充人才，因此，選人的工作必須經常化、持續化。而授權經營可以將企業理念授權給製度，通過建立製度，幫助企業選拔人才。
在經營過程中，企業領導可以根據職位、任職資格和績效考核成績等多方麵因素選人，這樣的效果會更加客觀準確。
製度化選人的好處，就是不再把選人作為臨時的事，而是將人才選擇通過製度固定下來，當選拔出人才以後，還要對其進行培訓，最後再任用。
製度化選人究竟要如何做呢？在具體的經營過程中，企業需要建立以下幾種製度：
1.職位體係製度
企業要根據發展現狀，分工明確，設立好職位，比如說主管、經理、總監、總經理等，然後確定相應的職位體係和標準。當這些都確定了之後，在選拔人才的過程中，企業就可以以此為標準。
2.任職資格製度
企業需要建立任職資格製度，比如說該職位需要怎樣的任職資格，一名普通員工提拔到總監需要多長時間、需要具備什麼樣的資力、需要培養多少人、業務量需要做到哪種程度，等等。
3.績效考核製度
績效考核製度是指在企業的日常經營中，需要對員工進行業績考核，然後將考核結果輸入檔案存檔。績效考核製度是把選拔人才作為一種製度性的安排，而不是臨時需要人才時才去招聘。
4.幹部選擇製度
幹部選擇製度是指讓大家清楚，要選擇的幹部必須具備什麼樣的素質和條件。
5.培訓製度
通過培訓，企業可以更有效地發現和培養人才。我發現，能夠支持企業長遠發展的人才大多是從企業內部成長起來的，而這些企業的一個特點就是已經建立了完善的培訓體係。
6.幹部委任製度
幹部委任製度指企業會委派幹部到一些艱苦的地方進行鍛煉。一些企業在選拔幹部的時候，要求所選擇之人必須到過艱苦的地方，必須在國外哪些地方鍛煉過，因為他們要想當幹部，必須經曆過這樣的艱苦鍛煉。
製度化選人對所有的員工也是一種激勵和約束。在這種體係下，每名員工都知道自己處於什麼位置、未來可以發展到哪種程度、需要獲得哪些方麵的成長，等等。另外，製度考核使員工時時刻刻都處於監督之下，大大提高了員工的積極性和自覺性。
二、育人
大部分人才都是企業內部培養出來的，因此，企業需要建立育人的製度和工具，形成良好的育人文化。在良好的育人氛圍下，企業可以培育出優秀的企業家、企業組織和具有企業文化素質的人才。
其實，育人就是在培育企業家、培育企業和培育員工，這三者是緊密聯係、不可分割的。
首先，育人的第一個對象是企業家。一流的企業家才能領導一流的企業，領導一流的員工。不少企業在創立之初，企業家充滿激情，工作也幹得熱火朝天。可是，在獲得了一部分利益之後，企業就停滯不前甚至出現分崩離析的狀況。為什麼會出現這種情況呢？一部分原因就在於企業家自己。如果企業家的目標隻是金錢，當企業獲取了一定數額的金錢後，他就容易驕傲自滿。但是，如果企業家的目標是為了社會，為了滿足客戶的需要，他就會明確自己的使命和責任，從而不斷追求、不斷進步。當企業缺乏人才或者培養不出人才時，企業家就需要反思自己是否存在問題。所以，育人也是對企業家自身的培育。