三株集團因未處理好突發事件而留下永久的遺憾。
三株集團曾是20世紀90年代中國民營企業的領先者，自1994年進入市場，很快成長為橫跨全國十幾個省、擁有600多家子公司、2000多個辦事處、15萬員工的大集團公司，並在中國範圍內建起了最大的市場營銷網絡，被稱為“三株速度”。
然而誰也不曾料到，由於一個“常德事件”，這個巨人跌了一大跤。
湖南常德某個人聲稱自己77歲高齡、身患多種嚴重疾病的父親，因於1996年6月服用三株口服液後引起高蛋白反應於兩個月後死亡，因此提出向三株集團索賠300萬元。
事件發生後，三株認為對方證據不足，他們難以接受索賠，選擇法庭解決。這個選擇在後來被證明是過於輕率。當與對方的調解陷入僵局時，三株沒有及時請公安部門介入，進行嚴格的司法調查、及時澄清事實。以至於後來出現活不見人、死不見屍時的法律糾紛，案情出現了“誰都說不清”的局麵，這對三株來說無疑是滅頂之災。
很快此事引起媒體輿論的關注，當三株發現法庭裏擠得密密麻麻的全是媒體記者時，三株領導者才意識到形勢的嚴峻。接著，三株做夢都想不到的結果發生了：常德法院居然判三株敗訴！從此，形勢急轉直下，媒體對此大肆渲染，幾乎不可收拾。
這次事件使三株的銷售額從70多億元跌到10多億元，直接經濟損失達40億元，損失7億元銀行存款。最為致命的是三株社會形象瞬間崩潰，整個營銷體係的幾乎全麵瓦解。工廠全麵停產，15萬員工下崗了13萬。而留守骨幹也因為士氣低迷而流失嚴重。
後來在初審判決一年後，經過三株人的不懈努力，法律終於還給了三株應有的清白，但一切都晚了。最終三株盡管贏了官司，卻輸了形象，輸了市場。盡管三株頑強地生存了下來，但今日的三株與當年已不可同日而語。
三株陷入困境不是由於其產品質量的問題，主要是對危機誤判造成的。如果在事件一開始，三株能主動找到合理方式，把問題消滅在萌芽狀態，那麼後來的危機就不會再發生；即使調節失敗，如果能及時申請司法部門進行調查實情，取得有利證據，情況也不會太糟糕；就算司法調查取證失敗，如果能有效地和媒體溝通並取得政府部門和公眾的諒解，那麼事情也不至於到了不可收拾的地步。整個事件的任何一個階段，如果三株能夠對事件本身的嚴重性有足夠的判斷，那麼這一事件很可能就是是另一種結局。
企業家如果不能對危機進行充分估計和預測，就不能對問題引起足夠的重視，更談不上預防危機。企業應該建立憂患思維，以此來更好地應對危機的發生。認真麵對企業可能遇到的危機與災難，並盡可能在危機與災難發生前解決，如果不能解決，至少也應將危機與災難的損失降低。任何企業都應該吸取三株的教訓，無論企業目前的成就多麼輝煌，也都要時刻保持警覺，做一個能夠預判危機的良醫，而不是做一個毀於大意的失敗者。