變化是各種競爭的常態。如何應對變化？孫子兵法注重信息管理，以“先知”來領先變化。孫子的這種做法，告訴企業管理者要千方百計地掌握有價值的信息，領悟變化，發現問題，在變化中成為適應變化的贏家。要想達到這一步，就需要管理者時刻有憂患意識。
孫子說：“亂生於治，怯生於勇，弱生於強。”（《孫子兵法.兵勢第五》）意思是說，混亂可以轉化為嚴整，怯懦可以轉化為勇敢，弱小的態勢也可以轉化為強大的態勢。任何事情都有好與壞的兩麵，滿足和停留就意味著危險，管理者要有憂患意識，要時常提醒自己離破產有多遠。
1999年，陳天橋靠他借來的50萬元走上了創業之路。2005年，32歲的他就成為了華人首富。短短6年間，他一手創建的“盛大網絡”資產已愈百億，並成為中國最大的互聯網企業和世界最大的網絡遊戲公司之一。2008年第三季度財報顯示，盛大實現了第11個季度的穩健增長，而且超出行業第二名1.4倍。
盛大之所以取得如此巨大的成功，憂患意識是它最好的利器。在外人看來，盛大手裏似乎有花不完的錢，它的財務狀況足夠健康。按照陳天橋自己的描述，盛大沒有銀行貸款，沒有應收賬款，每天的現金收入超百萬。但陳天橋的心裏一直都認同比爾﹒蓋茨的那句話：“微軟距離倒閉永遠隻有14天。”微軟帝國尚且如此，何況他的盛大呢？
陳天橋曾說：“在2001年之前，盛大每天都可能死去；在2002年，盛大每個月都可能死去；在2003年，盛大每個季度都可能死去。”在盛大的發展過程中，陳天橋說自己每一年裏都承擔了別人十年的風險。遭遇過與合作夥伴對簿公堂，遭遇過投資方突然撤資，遭遇過黑客的大規模襲擊，也遭遇過競爭對手“舉報”所謂的偷漏稅……政策、業務、技術風險，盛大始終覺得自己“危機重重”。
“人無遠慮，必有近憂”。陳天橋始終是直麵現實又憧憬夢想的清醒者，憂患意識是他的一支清醒劑。身處的領域中，新的技術，每天變化著，每天以加速度變化著。盛大每天在追求機遇的過程中麵臨著新的危機，同時又在不斷解決危機中抓住新的機遇。這就是是“盛大”茁壯的生命力量。
所謂高人，往往是比常人多看到三兩步，多做了三兩手準備而已。正如陳天橋所說的：變是常態，不變是非常態。在陳天橋看來，一家企業如果不能在快速競爭的市場中，始終保持小步快跑的速度，就會保持不死不活的狀態或者就會被人拉下來。憂患意識讓人在危機麵前保持清醒，遠離盲目。也正是這樣的危機意識，使陳天橋帶領“盛大”一次次跨越死亡線，成為國內最大的遊戲運營商、最受人尊敬的IT企業之一。
我們常說哀兵必勝，其實常勝將軍更容易產生輕敵思想。在企業的發展中，任何狀態都是可以調整的，隻要善於轉化，總會找到有利的位置。優越的環境對於強者是一座地獄。愈強大愈成功的強者，對成功環境的依賴性愈大。同樣，越成功的企業越缺乏對危機的重視。