孫子說：“故善出奇者，無窮如天地，不竭如江海。”（《孫子兵法.兵勢第五》）意思是說：善於運用奇兵的人，其戰法的變化就象天地運行一樣無窮無盡，象江海一樣永不枯竭。奇是軍隊作戰之道，而創新則是企業發展之源。在現代企業管理中，企業必須不斷創新新型經營及管理方式，以此提高企業競爭力，成就企業的輝煌。
創新有多種形式，不僅僅是指企業自身開辟一條前人從未走過的道路，也包括嚐試著走別人已經走過的舊路。開辟新路，通常要遇到更多的障礙，耗費更多的物力與財力，可能還要麵對更大的風險。看清楚眼前要走的路，特別是留意別人怎樣走同樣的路，可以避免重複別人已經走過的彎路。另外在走別人走過的路上動腦筋，找到適合自己的新思路、新方法。這稱為創造性模仿。
當當網上書店就是一個創造性模仿的典型例子。
當當網上書店聯合總裁俞渝說過，對亞馬遜的財務報表，她比一些華爾街的分析師們還要熟悉。經常會用當當的指標和亞馬遜一一做對比，從比較結果中得出彼此的自己的不足。並且她堅持對這個世界最大、最知名的亞馬遜網上書店進行模仿和學習。她謙虛地將當當網比作是“學齡前兒童”，而“亞馬遜”是已經進入“青春期”了。
她還說：“中國古話說得好，‘三人行必有我師’，‘擇其善者而從之’。當當不恥於當學生，因為有得學總比沒得學要好。”相比之下，當當更在意的是“成功”而不是“複製”。 “要以開闊的心態和眼界去學習”是俞渝在實施模仿戰略時的心得，並且她在模仿中強調重新建立適合企業本地化生存的新規則”，“用笨方法，從骨子裏學”。
這是俞渝認為當當之所以能夠將網上購物這樣的新事物，在中國成功推動的“模仿要義”。
當然，模仿不是生搬硬套地盲目進行的，而是朝著既定目標進行的創造性模仿。如果隻是一味地機械模仿而不知加入自己的思想和創意，隻能是重複別人的步伐，走不出一條適合自己的路子，不是長久之計。國畫大師齊白石先生說：“學我者生，似我者死。”
剛開始我們都要經過一個模仿過程，向前人學習優秀之處，吸取了他人的精髓，才能更好地完善自己。但更重要的是，我們一定要有自己的創造過程。個性是區別於大眾的。正因為個性的差異，才構成人生萬象的異彩紛呈，才談得上相互學習、相互促進、才能領悟到成功的真諦。
模仿的目的不是更像別人，而是發展自身。企業要找到適合自己的發展之路，就必須擺脫邯鄲學步式的簡單模仿。我們來看三星電子是怎樣通過對電子巨頭“索尼”進行創造性模仿而一步步成長壯大而起來的。
1997年以前，三星電子還不得不從索尼購買芯片。當三星把索尼設定為競爭對手，發誓努力趕上並最終超越它。於是，三星不惜重金建設自己強大的研發隊伍，派技術人員前往索尼等技術強大的日本公司學習，最終突破了技術門檻。
現在三星在技術上已成為世界頂尖級的技術創新公司，在移動電話、手持計算設備、平麵顯示器以及超薄筆記本電腦等眾多領域創造了一係列的尖端技術。三星為了創造出屬於自己的品牌，除了在數碼相機、顯示器、音響等領域頻繁出擊外，還對索尼最薄弱的部分──手機展開了最猛烈的攻擊。
近年來，由於索尼手機因缺乏創新、經營不善導致虧損。看到索尼的不足之處，三星決定在手機上下功夫。目前，在全球手機市場上，消費者公認的最漂亮、最受歡迎的手機不是索尼而是三星，這完全顛覆了索尼在消費電子領域頂尖角色。就這樣，三星從一隻“仿造貓”進化為“太極虎”。
2004年4月中旬，三星電子公布了其2004年第一季度營業額及總收入，第一季度銷售額為125億美元，營業利潤超過348億美元。三星電子僅在第一季度，就遠遠超過索尼2004全年813億美元的盈利預測。但並能以此來認定三星就超越了索尼，從營業額看，2003年，三星電子的總收入為3628億美元，索尼的總收入為72081億美元。
這距離三星電子的“超越”戰略——2005年以前把全球銷售收入增長兩倍，從而一舉超過索尼——還有差距。但這並不影響三星電子作為一個“模仿”神話而成為諸多中國企業推崇的對象。把三星和索尼類比，是有點“青出於藍而更勝於藍”的期待在內。幾年前的三星，正是索尼的模仿者，而現在，許多中國企業則成了三星電子的模仿者。
要想創新，必須走出自己的路來。老跟在別人屁股後邊學，充其量隻會落下“模仿者”之名。其實，創新都是有個性的，沒有個性的創新隻是機械地模仿。創新之初模仿成功者的模式是可以的，但不能一味模仿而不求突破。模仿是手段，創造才是根本。
因此，要根據自己的個性，設計一條成功的路線和方法，這才是根本。所以企業要在競爭激烈的市場中生存和發展，必須建立一個完整而個性的經營模式，實現創造性模仿。