為達到所設定的目標，當然要自己來統禦其執行過程。在這一過程中，必會遇到許多預料不到的事，必須由自己負起責任來克服、完成，由結果得知自己判斷的適當與否，並借此培養自己判斷事物的能力及處事的決斷力。
在目標的執行過程中，領導應信賴下屬有執行目標的能力，原則上，要求下屬每月提出一次綜合性報告，但也不要忽略經常性的意見溝通工作。
在目標管理製度下，由於目標的設定，已經對組織各個崗位的任務方向與進度都已有明確的界定，管理者的首要任務就是賦予下屬充分職權，以供其自我控製，為完成自己的“目標”而努力，切忌處處加以幹涉或給予不必要的指示。
在執行階段，應注意如下事項：
1.須隨時記住總目標，以及自己的目標和工作進度表，並有效地運用自己的權限，自我控製而努力達到目標。
2.凡未列入目標中的工作，也應用心去做，不應隻限於自己的目標工作。如此，才能有效地完成所管轄的全部工作。
3.除日常管理工作外，管理者須定期與下屬接觸，調整目標的狀況，使業務能平衡發展。
4.在達到目標的過程中所發生的特殊情況，在非報告上級不可的情況下，應盡量以最快的方式提出報告，使上級能掌握目標執行過程中的特殊變化。
5.在目標管理的原則上，除非下屬要求管理者指導或協調，否則，工作上的細節，應由下屬親自處理，管理者避免作不必要幹涉。
確定執行目標的步驟
作為一名管理者，你必須為自己的組織設定一些步驟清晰而又比較現實的目標——這將對你公司的總體績效產生非常重要的影響。
2000年8月，世界最大的零售連鎖集團任命了一名新CEO。當時的形勢非常嚴峻，競爭對手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的遠景目標當中的這家連鎖集團一味把自己的目標放在電子商務和其他一些類似的目標上麵，這就使得它放棄了對自己核心業務的關注，公司股票價格因此一落千丈，一年之內下降了2/3。
公司高層管理團隊敦促新CEO建造更多的商店，以此來挽救公司的衰運，但這位來自於一家落實型企業的CEO果斷地堅持了自己的立場，他認為公司目前的問題正在於目標不夠集中，建造更多的商店隻會使這一問題變得更加嚴重。有鑒於此，他把改進現有商店的業績水平放到了更加優先的位置上，集中公司所有的人力物力來提高總邊際利潤額和可比銷售額（也就是說，比較而言，同一家商店的銷售額應該是不斷增長的）。
在複雜的組織當中，如果沒有事先設定清晰的目標步驟，各級部門之間在進行決策時很可能就會陷入無休止的爭論之中。
為了實現這些目標，他重點采取了3個步驟。首先，他向10位直接向自己彙報的下屬解釋了這些目標，並和他們就縣體的實施方案——如何實現這些目標，需要克服什麼困難，應當如何改革激勵係統等——展開了討論。然後他召集100名商店執行官舉行了一次為期兩天的研討會。
在會上，這位CEO清晰地向執行官們闡述了公司目前的情況，這種情況產生的原因以及應如何擺脫這種情況，並實現更高的增長。
比如說物流，正在影響著公司的成本結構；商店和營銷部門之間存在著哪些配合上的問題，這些問題會給公司帶來什麼影響，等等。他為公司下個季度的工作設定了非常明確的目標，並與大家一起討論了實現這些目標的具體方案。在執行官們離開之前，每個人都為自己隨後90天的工作製定了明確的計劃。最後，他又為公司的幾百名營銷部門負責人和商店經理舉行了一次類似的研討會。
這一係列的改革措施最終結出了豐碩的成果，截止到2001年12月，這家公司的利潤得到了巨大的提高，而它的股票價格也實現了近一倍的增長。
任何一個組織都不可能同時進行多個目標，更不可能全部做好，因此，組織必須設定目標的先後次序，然後才能集中力量加以努力。
如果想同時實現多個目標，工作人員必然發生混亂，弄不清到底要幹什麼，結果導致哪個目標也沒能實現。另一方麵，企業的資源都是有限的。金錢並不是萬能的，真正需要的有奉獻精神、執著而努力的人也是不多見的。讓他們忙於各式各樣的事情而沒有重點，會使他們變得平庸。同時，讓員工兼任無關緊要的工作乜會引起他們的不滿或導致生產效率的下降。下麵的這家保險公司的目標是怎樣的呢？
協助大家執行目標
目標既經設定，管理者應依目標卡所訂的項目，按照工作計劃，自己負責推行。如何協助下屬，通過下屬的努力來完成既定的目標，並接受最後的成果與責任，便是每個管理者的職責。管理者可通過下列方式來協助下屬執行目標。