在工作遇到問題時，戴爾公司的員工及管理者也知道自己並不是單打獨鬥。自己隻是問題的一部分，也是為問題提供解決方案的一分子。他們可以要求協助，尤其是在這個問題牽涉較多部門時。而且他們確信自己會得到幫助，因為在全局觀念的領導下，任何一個其他部門的中層領導都會向他們伸出援助之手，他們會互相信任而不是互相指責。正是在這種觀念的領導下，戴爾公司才取得如此卓越的成績。
具備全局觀念有助於協調各部門的矛盾，更好地應對市場環境中的種種變化，提高執行力，從而使整個企業取得和諧發展的強大動力。事實上，一個人的成功不是真正的成功，全局的成功才是最大的成功。全局精神在一個公司，在一個人的事業發展中都是不容忽視的。所以，每一個員工都應該培養把自己的工作納入全局的意識。
確定具體而清晰的目標
凡事預則立，不預則廢。要想成就任何一件事，必須要有明確的目標、認真的準備和周密的安排。沒有計劃的盲目行動，隻能是忙忙碌碌卻一事無成。做工作、做管理同樣需要確定目標、製定周密的計劃，並保證其有效執行，這樣才能達到目標。
如果企業的目標僅僅表達了一種“意願”，這些目標將形同廢紙。
落實型領導者設立的目標，一定是可以轉化為各項工作的，是具體的，清晰的、明確的、可以測度的。
要提高企業的落實力，都必須製定足夠清晰、具體的目標。
118年以前，AT&；T電話公司的領導者就為公司製定了這樣一個宏偉目標：成為譽滿全球的電話機供應商。該公司的員工一直以這個目標為努力方向。到了信息技術突飛猛進發展的今天，AT&；T電話公司重新製定了他們的總體目標——成為世界性信息管理和革新的主力軍。這一明確、具體的目標，為員工的努力指明了方向。
明確具體的目標是指引企業航行的燈塔，有了它，企業之船才能滿載貨物靠岸。假如這燈塔不是明亮易見的。航船不僅到不了岸，還有觸礁沉沒的危險。
再比如，1990年，沃爾瑪製定了這樣一個目標：在2000年前，在原有的基礎上把商店數目增加一倍，使每平方米營業麵積的銷售額增加60%。這對於沃爾瑪的員工來說，是一個非常明確、具體的奮鬥目標，公司從上到下都力求去落實和完成這個目標。
企業的目標清晰、具體，在落實時就便於突出重點，也就有利於最終目標的貫徹落實。
在某種意義上來說，具體而清晰的目標應該像航空公司的飛行時間班次表。時間表上說明某班飛機上午九時自洛杉磯起飛，下午五時抵達波士頓。如果當天波士頓氣候不佳，有大風暴，班機便不宜按時間表直飛波士頓，而應該在匹茲堡降落；但是，任何航線卻不能因此而沒有時間表和飛行計劃。臨時的改變，都必須立即反饋，以便產生另一新的時間表和飛行計劃。但若一家航空公司訂好一套時間表和飛行計劃，結果競有900/0的飛行不能遵守，恐怕這家航空公司就非得另請飛航管理人不可了。
企業的目標，不是命運的指引，而是方向的指標：不是命令，而是承諾。企業的目標，不能決定企業的將來，但它可以“動員”資源和能力，從而創造企業的將來。
總之，企業的目標應該是具體的、明確的、清晰的，隻有這樣，才能夠保證目標的貫徹落實，最終達到目標。
分解並細化目標
目標是行動的綱領，是行動的指南。就目標的類型來說，有大目標，有小目標；有長遠目標，有短期目標；有總目標，也有分目標。
為齔，部門製定目標並細化目標是管理者做好執行工作的重要所在。
企業的目的和任務必須轉化為目標，目標的實現者同時也是目標的製定者。
企業每提出一個目標，都應該隨之提供便於落實的分解目標，否則，再正確的目標也隻能成為一個中聽不中用的口號。
一般來說，海爾企業目標按“集團——本部——事業部——各職能部——責任部門——個人”方式來分解和細化。
海爾集團1999年的方針目標是：“實施國際化戰略，強化內部市場鏈，發揮員工的源頭作用，整合市場資源，保持高速穩定發展，創立國際馳名的海爾品牌。”這個總目標製定後，各事業部根據集團目標，結合自身發展方向，製定出各自的方針目標，如冰箱事業部的1999年方針目標為：“強化市場意識、危機意識，推廣全員互為市場的咬合機製，形成人人超越自我、提高素質、提高效率的氛圍，實現產品技術和產品形象的升級換代，推動市場穩步提高，爭創國際馳名品牌。”其下屬部門也製定出與事業部目標相符又具有自身特點的總目標，層層下達，層層分解，事業部的員工根據工作的不同，也紛紛製定了自己的奮鬥計劃。