（定期設定重點服務項目，從客戶資料卡中挑出購買量大的老客戶，作為重點關注對象。
（讓老客戶參與到對服務人員的考評中。
（製定好的回訪計劃，定期對老客戶做出有效的訪問。
（淡季時分析客戶卡，利用會員製度、打折、優惠價等，創造老客戶的新需求。
（售後服務時是訪問客戶的最好時機。
（定時為客戶的產品進行維修保養，打電話進行詢問。
（寄出感謝信、生日信函、節日拜訪賀卡等。
（每年邀請老客戶共聚一堂，公司組織座談會，並邀請他們參觀越國工廠的生產流程。
留住老客戶可使企業的競爭優勢長久。企業的服務已經由標準化細致入微服務階段發展到個性化顧客參與階段。10年前，IBM的年銷售額由100億美元迅速增長到500億美元時，IBM營銷經理羅傑斯談到自己的成功之處時說：“大多數公司營銷經理想的是爭取新客戶，但我們成功之處在於留住老客戶；我們IBM為滿足回頭客，赴湯蹈火在所不辭。”
又如，號稱“世界上最偉大的推銷員”的喬·吉拉德，在15年中，他以零售的方式銷售了13001輛汽車，其中6年平均售出汽車1300輛，他所創造的汽車銷售最高紀錄至今無人打破。他總是相信賣給客戶的第一輛汽車隻是長期合作關係的開端，如果單輛汽車的交易不能帶來以後的多次生意的話，他認為自己是一個失敗者。65%的交易多來自於老客戶的再度購買。他成功的關鍵是為已有客戶提供足夠的高質量服務，使他們一次一次地回來向他買汽車。用他自己的描述來說，就是給客戶一個“他們喜愛的汽車銷售員”。
可見，成功的企業和成功的營銷員，把留住老客戶作為企業與自己發展的頭等大事之一。留住老客戶比新客戶，甚至比市場占有率更重要。據顧問公司的多次調查證明：留住老客戶比隻注重市場占有率和發展規模經濟對企業效益的奉獻要大得多。
說幹就幹，範蠡在銷售部下達了新的命令：即日開始，每位銷售員都要詳細填寫自己的客戶資料，對已成交的老客戶進行係統歸類：A為最重要、采購量最大的客戶，需要經常聯係，重點關注；B為一般性、日常采購型客戶，至少每半個月聯係一次；C為采購量較小、但仍具有消費潛力的客戶，保持定期的跟蹤服務，以激發新的需求。
西施也對大家說：“我們的售後服務熱線已經開通，向顧客承諾，24小時內解決顧客的問題。其中，每個客戶都直接關係到業務員的業績，一旦顧客打電話來，我們要求相應的業務員迅速行動。”
在西施的帶領下，越國公司的員工們進行了為期半個月的“售後服務”培訓，從最基本的禮儀、微笑、言辭、動作，到對各款計算機、空調、電視機等電子產品的維修技能，員工們訓練得非常熟練。和吳國的壟斷比較起來，越國公司給予客戶們更多親切感，這種心理上的舒適度遠遠超過了客戶對產品的期望，從而使得越國產品成為許多人的首選。
西施的“以人為本”、“客戶就是上帝”的原則，傳遍了大江南北，乃至於北方的齊國、燕國都聽說越國人的熱情服務，願意下訂單采購。
在越國公司裏，範蠡和西施成了天造地設的一對，不僅是工作上完美的搭檔，而且在生活上也相互關心，兩個人隨著接觸頻繁，真是越來越有默契了，常常相互啟發，開拓思維。
後來，範蠡又突發奇想，把西施作為“形象代言人”，請了一個專業設計團隊，專門為她量身打造了一個越國品牌形象，命名為“越人嬌子品牌”。西施給人的形象是清純可愛，象征著越國的山清水秀，溫婉多情，這一形象在電視台和網站上連續播放了三周，逐漸深入人心，獲得良好的市場口碑。
現代啟示
售後服務，似乎已經逐漸讓人感到習以為常。從原先興起的“三包”政策，到現在各式各樣的售後服務，現代企業大都有爭取通過完善售後服務來保持老顧客源的做法。但是，售後服務並非如售出家電後簡單的上門維修，並非如汽車售出後簡單的電話追蹤，而是需要從打動客戶內心入手，給客戶帶來深層次的體驗，不僅要讓客戶在售後服務的保證下完全享受產品帶來的效用，而且還要讓客戶在使用產品的期間持續產生良好的心理評價。
對於老顧客，交流得相對多，對其需求也研究得更加深入，因此能夠創造從新客戶中難以產生的潛在利潤。另外，老顧客的交易風險相對小，因為彼此的關係依靠長期信用來維持，良好的關係有助於雙贏目標的實現。