對我們來說這次並購是一個很重要的過程。因為我們都感覺到雙方資金越多，拚殺的搏鬥越激烈，流血的程度就越大，使得我們的銷售也產生了價格戰，未來的不確定性大幅度增加。如果是兩家公司合為一體，就可以避免更殘酷的競爭，使得總體趨勢呈現出一種良性發展，而且有利於行業建設的規範化。因為優勢資源的整合，能夠讓行業更好地發展，讓企業更加穩定。
在市場競爭中雙輸的例子比比皆是。20世紀90年代末，有“彩電大王”之稱的長虹大麵積囤積彩管，並率先降價，從而引發了業內一場殘酷的價格大戰。在利潤進入平均化的時代，采取激烈的價格戰，其後果隻能是兩敗俱傷。經過幾年的降價大戰，彩電企業大量倒閉，整個行業也利潤微薄難以為繼，在國外巨頭們麵前失去招架之力。長虹飽嚐了因自己發起價格戰而釀成的苦酒。
國產彩電行業的沒落告訴人們一個顯而易見的道理：發展不一定要消滅對手，共贏才是根本之道。價格戰是一把雙刃劍，有時不一定能夠傷及對手，卻反而會讓自己傷筋動骨。在麵臨越來越多的壓力之際，廣告行業也應該以彩電行業的教訓為誡，以行業發展為重，理智規範自身行為，同時找到突圍方法，避免兩敗俱傷。
現實告訴我們，一國在著眼於本國利益的同時，隻有尊重對方的利益，隻有將曆史的恩怨、社會製度的異同和意識形態的差別放在求同存異、尋找利益交彙點的大原則下去處理，才能實現國際合作最大化和國際爭議最小化，資源要整合，雙贏是必選。
“渠道為王”，還有用嗎
對於“渠道媒體”這個詞語，至今還沒有專家學者做出準確的定義，即在特定的時間和空間裏把廣告傳遞到特定人群的通道。其商業模式實際上是依靠組建規模化的渠道來吸引受眾的注意力，然後把注意力賣給廣告主。與其相對應的就是內容型傳媒，比如電視、報紙、雜誌等媒體，依靠新聞、娛樂、財經等內容吸引受眾。相比之下，渠道型傳媒商業味更濃，因為它主要是通過地理位置或者刊播手段來直接傳送廣告信息。
分眾傳媒的四大電視聯播網絡就屬於“渠道媒體”，它遍及全國超過20萬台的液晶屏反複播放的內容隻有一個，那就是廣告。江南春明確指出，分眾傳媒就是純粹的商業性質的傳媒，不會花時間去做內容，隻需要把廣告傳遞給受眾就可以了，因為分眾傳媒的理念是做渠道而非內容。
分眾傳媒的成功就是沒有內容，如果分眾傳媒有內容那麼它早就已經死亡了，廣告主投放廣告的時候發覺消費者記住的總是內容，如果把內容插入廣告當中，這就不能保證廣告的效果。分眾傳媒要做的就是在人們無聊的時候，或者需要某種信息的時候提供某種廣告。
“戶外新媒體這個行業不太可能再有第二個分眾傳媒出現，這個行業天生具有壟斷性，它需要一個網絡，網絡規模夠大，新進入者是無法抗衡的，因為很多真正賺錢的不是商業模式創新，而是渠道優勢——若主要渠道被占據和壟斷，新進入者是無法抗衡的。”炎黃傳媒的最大投資人、軟銀賽富首席合夥人閻炎如此論斷，更加證明了江南春“渠道為王”營銷策略的高明和正確。
以分眾傳媒出現之前為例，所有的廣告形式都是以內容媒體為載體出現，因為人們接觸媒體是為了欣賞內容，而不是看廣告。純粹的廣告雜誌除了廣告公司會看，估計像傳單一樣送到人們手裏也會被轉手扔進垃圾箱。因此，廣告隻有依附在內容媒體上，期盼人們在看內容的時候，意外地發現廣告的存在。這樣一來，廣告商們在無法保證自己的廣告效果的情況下，還要間接地為消費者觀看內容而付費。
對於內容型媒體來說，要保證廣告更加有效隻有兩個途徑：一是把廣告做得像內容一樣吸引人，二是把廣告內置在內容裏，使之與內容水乳交融，讓人們在看內容的同時記住廣告。
2008北京奧運會期間，阿迪達斯的一則廣告，通篇沒有產品出現，都是令人振奮的賽場，直到最後出現了北京奧運標誌和阿迪達斯標誌，可謂 “不著一字，盡得風流”；《瘋狂的石頭》中的寶馬、尼康、班尼路等，《天下無賊》中的諾基亞、長城潤滑油、中國移動，等等。
但這兩種途徑都有著不可忽視的缺陷，想讓廣告本身吸引人是很困難的，再有創意的廣告也沒有人願意一遍遍地重複看，而且這樣製作的廣告無論智力還是財力的投入都很大，增加了廣告發布的成本，內置廣告雖然可以降低成本，但其廣告往往容易被觀眾忽視，導致廣告效果不甚理想，而且有逆反心理的觀眾明白過來之後會認為是廣告商在耍“小聰明”。