第二組為受表揚組，當學生們練習完以後，針對他們不同的良好表現予以表揚和鼓勵。
第三組為被忽視組，對這組的成員，既不批評也不表揚，隻讓其靜聽其他兩組挨批評和受表揚。
第四組為控製組，這組和前三組是隔離的，並且也不會得到來自於外界的任何評價。
一段時間後，赫洛克對四個組的練習效果進行了考察，結果表明：控製組的練習效果是最差的。而在前三組中，被忽視組的練習效果明顯低於其餘兩組。而在練習效果相對較好的受表揚組和受批評組中，受表揚組的練習效果最好，並且呈現不斷上升的趨勢。
由此可見，不同的評價對學生們的活動效果有著不同的影響，而沒有評價是最壞的情況。其實，評價就是對他人活動的一種反饋，而所謂反饋指的是行為者對自己行為結果的了解，這種了解能夠強化先前行為的作用，從而使行為者更加積極地做出類似的行為，提高行為的效率，這一現象，被心理學家稱為“反饋效應”。也就是說，給予對方合適的反饋信息，能夠使他更加積極地努力。
著名心理學家多湖輝曾經講述了這樣一個故事：
有一個管理者想要解雇一個職員。不過，這位管理者並沒有像大多數人一樣，直接通知職員“你被解雇了”；而是采用了一點兒心理技巧，讓這個職員主動申請離職。這位管理者的做法是：無論這位職員將工作做得怎樣，管理者都不置一詞，完全把他當成了一個“透明人”。就這樣，沒多久，這位職員就主動辭職了。
由此可見，一個人的活動沒有辦法得到他人的反饋，會極大地打擊他的活動積極性。因此，如果你想要他人積極地為你效力，那麼你就一定要給予及時、恰當的反饋，這樣才能使對方保持積極性。
生活中，反饋效應是普遍存在的。我們應該記住：有反饋比沒有反饋好，正麵反饋比負麵反饋好；即時反饋比遠時反饋的效應更大。而作為管理者，想讓團隊成員積極地為你效力，以下幾點是值得注意的。
（1）在活動的過程中，及時地進行自我反饋，即自省，避免盲目性，找到最佳的方法。
（2）重視別人所做的評價，結合實際情況客觀地進行自我總結，提高自身素質來推動事物的進程。
（3）正確對待自己的進步，勝不驕敗不餒，始終朝著前方更加遠大的目標不懈地努力。
（4）在團隊中建立起合理的反饋製度，及時、客觀地對成員的活動進行評價，以保證他們的活動效率。
7.運用“登門檻效應”讓對方為你效力
在1984年的東京國際馬拉鬆邀請賽上，原本名不見經傳的日本選手山田本一出人意料地奪得了冠軍。當記者問他為什麼會取得如此驚人的成績時，他答道：憑智慧戰勝對手。
當時，許多人都覺得這個偶然獲得冠軍的矮個子選手隻是在故弄玄虛罷了。眾所周知，馬拉鬆比賽拚的是體力和耐力，隻要擁有良好的身體素質和耐力就有可能奪冠，連爆發力和速度這些條件都在其次，更別說是用智慧戰勝對手了。
兩年後，意大利北部城市米蘭再次舉行國際馬拉鬆邀請賽，山田本一代表日本參賽，再次奪得冠軍。於是記者們又請他談奪冠經驗。
而山田本一的回答仍然是“用智慧戰勝對手”。這一次，記者並沒有在報紙上再挖苦他，然而對他所謂的“智慧”仍是迷惑不解。
10年後，謎底終於解開了。山田本一在他的自傳中說：每次比賽開始之前，我總要乘車將比賽線路仔細看一遍，並且將沿途比較醒目的標誌記下來，例如第一個標誌是一間銀行，第二個標誌是一棵大樹，第三個標誌是一座紅色的房子……這樣一直記錄到賽程的終點。比賽時，我以跑百米的速度衝向第一個目標，然後再從第一個目標開始，以同樣的速度衝向第二個目標。這樣，40多公裏的賽程就被我分解成幾個小目標而輕而易舉地跑完了。剛開始，我並不懂這個道理，我把目標定在終點線上的那麵旗幟上，結果跑到十幾公裏就已經疲憊不堪，並且被前麵剩下的那段遙遠路程嚇倒了。
山田本一獲勝的秘訣就緣於一種“登門檻效應”的心理。很多研究都表明了“登門檻效應”的存在。加拿大心理學家經過研究發現：如果直接提出要求，有46％的多倫多居民甘願為癌症學會捐款；而如果分兩步提出要求，即前一天先請居民們佩戴一個宣傳紀念章，第二天再請他們捐款，則有近90％的居民願意捐款，也就是說，願意捐款的人數幾乎增加了一倍。