接下來，我再補充一點，這也就是所謂的人本管理的長期目標，也是所有準心理治療團體像學習團體、敏感度訓練和領導團體的長期目標。
為了更清楚地了解我所說的內涵，我先解釋兩個概念。一個是學習團體，其簡稱為T團體，由社會心理學家萊溫所創。將8～14人組成一個小團體，采用敏感度訓練的方式，由指導員負責引導並鼓勵大家說出自己的想法與感受，並接受別人的建議，以達到以下的目標：員工自知、人際的了解、溝通的技巧、接納他人。所謂敏感度訓練，就是經由小團體的人員互動與溝通，使團體的員工能藉此認識自己、了解別人，進而提升自我的效能。
人本管理的長期目標也是一般組織理論的長期目標。一本書接著一本書，不斷地討論新的發展、新的組織理論、新的管理理論，這些理論建立的基礎是對人性的重新理解，特別是關於動機的新知識和新觀念，但是對於理論的價值和目的卻隻字未提，即使有也是非常模糊的。至於動機理論的高等層麵，也就是它的長期目標、超越動機或是存在價值，是希望人們更健康，進而達成自我實現的目標。
即使我們不管長期目標，隻著眼於眼前的目標——創造利潤、成為健全的組織、保障未來。這是完全真實的，但這些還遠遠不夠。任何一家企業的領導者都希望能永久經營企業，他們心裏想的不是2年或3年，而是50年甚至100年。他們不僅希望能經營100年，更重要的是他們希望自己的組織或團體能健全地永久經營。所以我常常感覺到，他們總是在處理如何擴大經營規模，如何把工作時間再延長一點兒，或者是修正亨利·福特的經營策略之類的問題。不過，我認為此時有必要討論人類動機和長期目標。
我很少看到有哪位經理人或學者，有勇氣以長期的觀點、烏托邦理想或有價值的觀點作思考。他們一致認為，較低的人力流動率，較低的缺席率，良好的道德或更多的利潤才是經營企業的成功之道。但他們這樣做其實忽略了人本管理所強調的心理健全成長、自我實現與個人發展。
我懷疑，他們是否害怕後者是一種預先的道德說教。這問題之所以被提出來，是因為有些人有說教的天性。可是，在一個企業內，如果從長遠來看，除了頭腦精明、意誌堅定和利潤的考慮外，還必須顧及員工發展、員工訓練以及組織環境的改造。這些都與心理治療、教育體係分析、政治民主分析的目標一致。
如果每位員工都清楚企業的未來目標、方向和長期計劃，那剩下的都隻是技術上的問題，或是如何使方法符合目的的事，完全可以輕易地獲得解決。不過，長期目標如果混淆不清、相互衝突、難以理解，那麼，所有關於技術、方法和手段的討論將完全失去效用。
我必須清楚地說明，開明企業除了短期目標外，更要有長期目標。企業必須有長期的打算，以一世紀為單位，而非四五年，利潤的創造將因此更為樂觀。開明企業的尤賽琴理想、健全心理和道德感的堅持將全麵改善組織的營運，當然包括獲利表現。
通過不斷追蹤人力資源與經濟指標之間的關係，人們已開始建構完整的流程，衡量開明管理如何達成財務上的成功。
與員工共享利潤和收益的企業，與那些不和員工共享利潤的企業相比，在財務上的表現更為出色。
在廣泛的範圍內，與員工分享信息，邀請員工積極參與的企業（這裏的介入程度定義是智慧性的參與），營運表現比獨裁管理的企業好上幾倍。
彈性的工作設計（彈性的工作時間、輪流休假製度以及工作延伸）更能創造財務上的成功。
人員的訓練和發展對企業財務表現具有積極正麵的影響。
企業的盈餘有2/3是因為集體經濟參與、智慧參與、彈性的工作設計與人員的訓練和發展。
改變對待員工的方式，也許比改變薪資結構，更能提高生產力。很明顯，員工的參與可以協助企業擬定更完善的補償金製度，包括利潤共享、所得分享，此外，員工認股計劃的效用更佳。