即使收購不成功，我也沒什麼可擔心的。彙源並未坐等可口可樂，它還在不斷地靠自己的力量成長。
對於彙源接盤者可口可樂最真實的讚賞，無疑來自它的“敵對陣營”百事。
據朱新禮說，一開始與彙源接觸的企業包括百事，可口可樂原本也隻抱著參股或合作的心態前來考察，誰知最後“雙方一拍即合”。
“無論從哪方麵看，可口可樂的錢都花得很值，”一位百事集團的高層半帶羨慕地評價說：“可口可樂如果想靠自己添置生產線，成本和進入果汁飲料的門檻都會高上幾倍。”
一旦收購成功，百事集團將被“逼”入相當尷尬的境地。
在中國，百事集團旗下的3款主要碳酸飲料：百事可樂、七喜、美年達加起來的銷售額稍遜於可口可樂的雪碧、可口可樂和芬達。但借助奧運營銷之勢，可口可樂2008年前後的銷售額和知名度激增，已經對百事集團形成了巨大威脅。
百事集團也曾經試圖將一些在國外暢銷的非碳酸飲料產品推入中國，比如在北美鮮榨果汁市場排名第一的純品康納（Tropicana），有35年曆史的運動型飲料佳得樂（Gatorade），但由於營銷戰略和本土化等原因，這些飲料都未在中國大紅大紫。
也許是吸取了百事集團的經驗，可口可樂選擇收購符合中國人口味，品牌已有知名度的企業來完成自己在中國的布局。可口可樂內部人士則傾向於不把收購彙源看成單獨事件，而將其納入下一個中國10年戰略與加速本土化的邏輯中去。
可口可樂的戰略目標十分明確：由渠道改革和奧運營銷開頭，滲透到中國的各級城市；通過並購等方式補足自己的產品線，完成在非碳酸飲料方麵的布局；然後在兩年後的世博會中營造下一個銷售高峰。“與彙源及其他國內企業不同，可口可樂營銷的精髓在於始終有明確的理念和支持貫穿始終。比如，可口可樂真正啟動奧運營銷是在2001年7月13日——此後7年，它始終如一地在按照原先的戰略部署一步步落實。”
可口可樂向非碳酸飲料進軍的行動其實早有先兆。
“碳酸飲料的銷售額雖然還在上漲，但大盤卻在縮水，中國人對健康食品的需求不可忽視，”一位可口可樂經銷商介紹，他自己在主動控製碳酸飲料的進貨份額。
這位經銷商主要代理可樂和雪碧兩個品種，10餘年賣可樂使他成了當地的“富人”——正是許多像他這樣有著豐富經驗的經銷商撐起了可樂遍布全國二、三線城市的零售網絡。早在2006年，他就向自己所在地的可口可樂裝瓶廠發出過碳酸飲料地位正在下降的警告。2000年前後，他一年賣出100多萬箱可口可樂和雪碧，現在每年隻賣30-40萬箱，另騰出一部分資金作酒類和其他產品的批發。
經銷商對於中國碳酸飲料的前景判斷，和可口可樂轉型計劃不謀而合。
2008年，可口可樂在中國市場力推無糖的零度可樂，這是它重塑“健康、時尚”形象的前奏。有數據表明，在美國，超市所出售的飲料中超過2/3都是果汁飲料，其中以100%純果汁因為營養豐富最受歡迎。雖然中國消費者中的多數人仍喜歡直接食用新鮮水果，但隨著消費習慣的改變，人們對果汁飲料的接受度將急劇上升。
在這個市場裏，可口可樂最大的敵人，統一集團等台灣企業善於在細分市場上靠單一產品創造驚人業績，如康師傅冰紅茶和統一鮮橙多。
但購得彙源後，可口可樂不但可以鞏固彙源在100%果汁市場中的優勢，還能利用自己的經驗、資金與渠道支撐其過去營銷力度不足的產品——就在這場交易的談判期間，彙源仍舊在不斷向市場推出中濃度果汁（梨汁）和低濃度果汁（奇異王果係列）。
“因此，即使收購不成功，（彙緣）也沒什麼可擔心的，”朱新禮最後對員工說：“彙源並未坐等可口可樂，它還在不斷地靠自己的力量成長。”
在和可口可樂簽約後，朱新禮對外始終保持樂觀姿態——彙源引進了世界最先進的“無菌冷灌裝”生產線，單從製造裝飲料用的塑料瓶一項來說，彙源通過這種技術生產出的瓶子比可口可樂在中國使用的瓶子少用15-20克塑料，而且更加環保。
朱新禮在一次公開場合曾麵對媒體感慨：“真想回去種果樹。”
聽者無心，說者有意。
彙源是一個具有較長產業鏈的集團。從果樹種子、果苗、果園、水果加工、果汁罐裝，到消費者的貨架，再到品牌和營銷網絡，彙源均有涉及。這次出售給可口可樂的主要是下遊業務，主要包括果汁、飲料和灌裝。前端還有果園、果樹、果苗、種子、水果加工等很長的部分。