但是，隨著食品行業的發展，隨著食品行業向品牌運營和產業鏈控製角度發展，以前那種簡單的資源整合的資本並購，已經不能適應市場的需要。進入行業成熟階段的現階段，本土企業核心競爭力的塑造和本土產業價值鏈的整合，將是中國民族經濟能否在未來真正立足於全球經濟的基本保障。食品資本運作要服務於食品企業綜合競爭能力的提高。
當一個行業發展到最後，領導型企業就有必要控製產業鏈，控製產業鏈的目的就在於製定行業遊戲規則，掌握定價權，這是我們的食品企業在進行資本運作時需要把握的規律之一。
可口可樂這次收購彙源，其目的之一就是要控製果汁產業鏈。眾所周知，可口可樂之所以成功，其關鍵就在於它一直致力於對產業鏈的控製。隨著碳酸飲料的低迷，可口可樂製定了進入非碳酸飲料市場的戰略，此前在中國市場推出的酷兒、果粒橙等果汁都比較成功，但距離控製果汁行業產業鏈還差得很遠。
這次，如果收購彙源成功，可口可樂將主導中國果汁市場，並對行業進行重塑，將果汁飲料行業遊戲規則建立起來，控製行業價格，成為市場最大的贏家。
進入資本時代後，食品企業也麵對一個重大問題——如何利用資本打造自己的核心競爭力。 資本力量薄弱一直都是民族品牌的一大軟肋，尤其在遭遇原材料成本、人力成本、物流成本整體上升的大風大浪時，這一劣勢便表現得更加明顯。
我們的食品企業，需要大力加強資本運營這一短板，使食品資本運作服務於企業綜合競爭能力的提高，特別是要服務於企業核心競爭力的提高。
要擺脫過去那種粗放式的隻求整合資源與市場的資本運作方式，而進入資本運作的精耕細作時代，注重行業的實質性整合，即資本運作的核心目的是要實現品牌的整合和對產業鏈的控製，而不要僅僅注重市場份額的提高和對資源的簡單並購。
資本運作需要樹立戰略性運作模式，我們要清楚自己在產業鏈裏的分工，做到行業分工明確，經營細致有效，戰略思路清晰。以資本運作實現產業整合和產業並購的縱向聯合，以求在全國範圍內控製資源、網絡及抬升產業鏈條的整體價值，並進一步強化企業在品牌與產業鏈條的核心競爭力。
如果這樣的資本運作能夠成功，筆者相信，中國食品行業在新一輪產業競爭中，將建立起品牌與資本、產業鏈與資本的兩個核心支柱，戰略性資本運營時代將成為食品行業未來的發展主題！
鏈接：被外資收購的品牌悲歌
天府可樂：被百事可樂雪藏
說起“天府可樂”，相信上世紀70年代出生的中國人並不感到陌生，作為曾經的一代名飲、國宴飲品，這個30年前誕生的、中國最早的可樂品牌，曾以高達75%的市場份額風靡全國。最高峰時，天府可樂在全國擁有108家瓶裝廠，是當時名副其實的飲料巨頭。
不過，在1994年以區區350萬元人民幣的價格賤賣給了百事可樂以後，天府可樂的境遇就發生了天翻地覆的變化。隻不過，它是在朝著對天府可樂越來越不利的方向發展。
事實上，由於天府可樂當時的市場地位，有意和其合資的品牌並不止百事可樂一家。時任天府可樂總經理李培全曾說，最早與其談判的也不是百事可樂，而是可口可樂。不過，由於可口可樂提出的關於雪藏天府可樂品牌的建議不被中方接受而作罷。相反，談判之初，百事就承諾合資公司隻發展“天府可樂”，百事國際集團總裁詹姆斯也曾經承諾：“中國為我們提供了龐大的機會，而我們則致力協助中國發展本地軟飲料業，在互惠互利的基礎上，將會貢獻我們的商業知識及專業技術，協助中國軟飲料迅速發展。”
不過，很快，百事可樂就違背了這一承諾。在合資公司僅僅成立一年之後，百事就開始變相的雙品牌運作。第二年，百事又拿到政府批文，同意其在保證“天府”品牌所占比例不低於50%的前提下生產銷售百事品牌。之後沒兩年，“天府可樂”品牌便被雪藏，並逐漸在市場上銷聲匿跡。