朱新禮也考慮過讓女兒接班，“她是一個媽媽，她有家庭，有她的丈夫，還有我也不忍心讓她做，真的是因為我們從小受過這個苦難，承受力很大，但是對這些孩子們，這不是受苦，這是遭罪了。我不忍心看到我的孩子遭罪。”
但到今天，朱新禮仍是彙源的頂梁柱。“很遺憾我的這麼多兄弟，他們都說當不了……”精神抖擻的朱新禮突然間開始自稱“老頭子”。“每個企業成功的時候都會防止失敗，我在內部也選了很久，交給外部也沒有找到合適的人，在中國能選出幾個牛根生、幾個宗慶後，萬一兩年後一敗塗地，怎麼對得起員工和股東。”
一位企業界人士對此深感惋惜，“他開創了一個行業，他成為這個行業的老大，如果有很好的CEO他完全可以繼續堅持下去，即使賣，再過幾年也可以賣個更好的價錢。”
朱新禮不諱言，從1992年下海到現在，“最大的困難是人才的困難。”
外界對彙源始終冠之以“家族企業”，兩大依據一是彙源的員工多是山東籍貫，俗稱“山東幫”；二是出身行伍，對於退伍軍人朱新禮似乎多有偏愛。
山東人的豪爽特點，軍旅生涯的特性，正是製造業文化所需要的，這兩大特點在早期的確推動了彙源迅速壯大。當彙源試圖打造品牌文化時，“短板“也由此暴露。
為了改變這一點，朱新禮下了很多功夫，在先後與德隆、統一、達能等合作時，朱新禮都曾很積極地要求合作方多派一些人到彙源來，“我們開放就是為了吸收對方的經驗”，他甚至對於“達能在中國人太少，派不出人到彙源”大感惋惜。在與德隆和統一的合作結束後，朱也曾積極挽留對方派駐的高管加盟彙源。他對自己的用人思路總結說，“內不避親，外不避仇。”
朱新禮對提高企業管理能力一直念念不忘，他自己是長江商學院“中國企業CEO課程”首期班學員，還將女兒女婿也送入其中深造。但有業內人士認為，盡管彙源硬件基本與世界接軌，但內部管理仍有民營企業常見的漏洞。
最近的一個例子是2008年7月的“公開信事件”，一位在鹽城工廠工作的彙源員工給朱新禮寫信，提及工廠管理混亂、原料浪費和領導任人唯親、收受回扣等12個問題。這一信件在網絡上引發熱議，按日期推算，當時朱和可樂的談判已經進入關鍵時刻，因此該事件在導致他大發脾氣之餘，也讓其意識到加強管理的必要。
可口可樂是全球曆史最為悠久的飲料集團之一，朱新禮認為，“它接手後會給彙源帶來更為規範化的管理經驗。”
彙源中高層管理者中的多數是與朱新禮共同創業10年以上的老部下。對於即將到來的收購，這些土生土長的職業經理人大多對自己的未來抱樂觀態度。
在可口可樂與彙源的協議中，朱新禮的管理團隊在兩年中不得轉投其他競爭對手的懷抱。
但兩年之後，假如朱新禮試圖回到飲料製造行業中來，這個經過了國際化管理訓練的團隊將是可樂留給他的最大財富。
創業家VS企業家
讓我們大膽地假設一下。
深陷全球經濟金融危機最為嚴重的美國，納斯達克指數已經從5000點下跌到了1000多點，華人Mr.Zhu創辦的HUIYUAN 軟件公司也早已跌破上市時的招股價，由於經濟低迷，競爭加劇，即將發布的財報很可能會進一步拖累股價。
突然傳來消息，產業巨頭微軟公司，當然也可能是日本的軟銀集團，或者澳洲的新聞集團，決定收購該公司，並開出了相當於其當前市值3倍的天價。
思考再三後，年近60的Mr.Zhu終於同意出售公司。
接下來會發生什麼呢？HUIYUAN的大小股東們無不對此決定拍手稱快。整個矽穀為之震動，更將Mr.Zhu視為成功的創業英雄。各大風險投資公司紛紛邀請手握重金的Mr Zhu出任合夥人。商學院把HUIYUAN的前世今生寫成了教學案例。而Mr.Zhu還不想馬上急流勇退，又開始了一個新領域裏的創業計劃。
當然，這一切都隻是虛構。
但類似的故事在矽穀的確一再發生。
2007年，朱敏以32億美元的價格把自己創辦十年的WebEx賣給了思科。
比他更年輕的鄧鋒幾乎與他同時創業，成立網絡安全公司NetScreen。2004年，他以40億美元將公司出售給全球第二大網絡設備製造商Juniper。此後，兩人又先後開啟新的事業。
還有更大的手筆。
在一本叫做《THE NEW NEW THING》的書中，不僅可以看到對矽穀大亨吉姆？克拉克的傳奇經曆的記敘，還有對矽穀文化的完美詮釋。
克拉克在短短十幾年的時間裏，先後創辦了三家市值超過10億美元的公司SGI、網景（Netscape）和永健（Healtheon）。
幾乎每一次，他都在公司上市後不久選擇退出，把公司交給職業經理人，或者高價出售。所獲之回報部分用於享受生活，部分投入到下一個新事業中。
在矽穀，不會有人將克拉克視為企業的叛徒、品牌的出賣者。大家都認為，作為創造者，克拉克已經完成了自己的階段性使命。至於他接下來的選擇，隻要不損害股東利益就可以。