畫這麼一幅畫，確保公司運轉正常，這都要求有組織技巧，並要做出各種決定，以使CAA保持於表演業的潮流之前和電影電視項目的頂層。掌握這些具體事宜，無論巨細，會使邁克爾·奧維茨非常興奮，“我喜歡商業當中的組織這一部分，一幹二十年，從來沒有停下來過。我建立了公司各個方麵的製度，我們擁有可以想像到的最複雜的一套製度，可以保證賬務和後援聯絡，沒有一個角落是死角。”由於邁克爾·奧維茨和他聘用的一位哈佛商校的專家——小夥子桑迪·克萊門，CAA早在整個娛樂業明白過來之前就已經開始做一些複雜的財務模型了。他們利用計算機編製的程序把一些模型串在一起，幫助CAA準備進行各種電影項目的談判。奧維茨說：“CAA像瑞士手表一樣準確。生意做成如今這個樣子絕非偶然，我們每年都做一個五年規劃，總有一個整體的方案在前麵放著。”
由於這個原因，也因為其他許多因素，邁克爾·奧維茨被大多數人認為是城裏最好的代理人。光是這個事實本身就可以激發其他代理人向他學習，這其中的一位便是理查德·洛維特。他1982年從威斯康辛大學畢業後，直接來到了CAA郵件室開始工作。由於他看上去很有能力，所以被分派給CAA的代理人弗萊德·斯佩克特當助理。到1985年，洛維特才25歲的時候，就被提升為代理人了。他喜歡CAA的激動、熱情的氣氛，“這公司裏有一種永不停息的東西在運動，邁克爾重新建立了一套代理人做業務的辦法”，特別是協作精神這一方麵。可是，洛維特又說，真正使CAA高速前進的東西卻是頂層的那個人，“這裏存在著一種個人崇拜。邁克爾是個少見的人，因為他是一名真正的領袖。他對自己有一套看法，對公司也有自己的理解。每個人都相信，他能看到別人看不到的地方，他們可以相信他，潛在的客戶和現在的客戶也都有這樣的感覺。”
奧維茨什麼都放在心裏，連他最親密的商業界的朋友們都說他是個“控製狂。”包勃·高爾德曼說，邁克爾·奧維茨“有控製一切的個人需要，如果有哪些地方是他不清楚的，沒有完全控製到的，晚上就會睡不著覺，會查看費用支出報告。如果某些事情沒有人盡心負責，他也會去關心這些小事情。”
1979年春天，裏克·克茨曼算是領教到了奧維茨進行微觀管理的滋味。那時他剛剛成為邁克爾·奧維茨的助手不久，有一天，他向一些電影製片廠寄送有關《飯館》這部電影項目的意見書，認為這比用郵件更有效率一些。邁克爾·奧維茨發現克茨曼做的事情後，要他到CAA的世紀公園大廈東樓外的信筒那裏等著，一直到郵局的人來，這樣就可以撤回自己寄出去的信封。“這是我一生中最沒有明星風範的時候”，克茨曼回憶說。這也是一個很好的例子，說明像邁克爾·奧維茨這樣的完美主義者是怎麼的一個樣子，尤其是在訓練新人的時候。一個人眼裏的完美主義者，在另一個人的眼裏卻可能是一個狂人。可邁克爾·奧維茨卻極有可能會自豪地宣稱，在涉及CAA的運轉時，他情願當個狂人。他很驕傲地感到，公司像瑞士手表一樣精確地運轉，他也沒有任何道歉的意思，因為這些“瘋狂之舉”完全是為了讓這隻表不停地轉動下去。
一方麵，他一門心思要在好萊塢建立最大的人才代理公司；可另一方麵，他也明白，讓CAA發展太快也有風險。因此到1986年，CAA仍然隻有57名代理人（威莫公司有185名代理人）在為約600名客戶服務。如羅蘭德·伯金斯所言，CAA永遠也不會像威莫公司和ICM公司那樣占有無窮無盡的客戶單，“我們很小心，我們總是關心質量。我們想要確信，我們在客戶麵前擺有現成的業務。如果你擁有更多的客戶，你就得請更多的代理人。”相應地，CAA從來沒有購買別家公司，雖然這個步驟可以自動地增大客戶和代理人的數量，也從來沒有在紐約另開一家分公司。
從始至終，邁克爾·奧維茨總是注意到他和CAA存在的真實目的：將客戶的事業發展推向前進。邁克爾·奧維茨特別在行的，又正是能夠將有可能走上死胡同的演員推向一條林蔭大道，使其健康發展下去。他為羅伯·萊因納做的就是這麼一件事，對彭妮·馬歇爾做的也是如此。這兩位演員都很出名，從1971年到1979年，他們是伉儷。倆人都很高興地承認說，是邁克爾·奧維茨鼓勵他們成為導演的，當時倆人都認為自己不具備一名導演所需要具備的東西。