創始人中，雷軍是董事長兼CEO，林斌是總裁，黎萬強負責小米的營銷，周光平負責小米的硬件，劉德負責小米手機的工業設計和供應鏈，洪鋒負責MIUI，黃江吉負責米聊，王川負責多看和小米盒子。公司之中也隻有他們8個人有職位，剩下的都是工程師。小米公司大本營的辦公布局很清晰地把小米的業務區分了開來，一層產品、一層營銷、一層硬件、一層電商，每層都有一名創始人坐鎮，大家各司其職，互不幹涉。
MIUI的負責人洪鋒很喜歡如今的小米格局，他說：“這個公司業務的雄心和容量大，所以說它足夠容得下這麼多有能力的人，大家都希望我們的創業夥伴能夠在各自分管的領域給力，一起把這個事情做好。”
所謂團隊Leader，就是每一個具體項目的具體負責人，但並不是固定不變的。比如每一個具體項目，原則上每一個工程師都可以申請成為Leader，然後組建團隊完成任務。小米的每一個小的團隊一般不超過10人，團隊Leader的工作除了帶領團隊研發、日常內部管理之外，主要就是與其他部門的協調與溝通。
這樣的管理製度將大大減少管理信息反複溝通的中間時間。像小米這樣上千人的公司，基本沒有什麼季度總結會、半年總結會。2012年8月15日小米開放購買，從策劃、設計、開發、供應鏈備貨前後時間還不到24小時，上線後微博轉發量近10萬次，銷售量近20萬台。
為了能讓扁平化的效果達到最好，小米的薪酬製度也力求與這種扁平化模式相適應。小米普通員工也就是工程師，由於沒有什麼職務可供晉升，最實在的就是漲薪水。扁平化管理的關鍵就是要發揮每一個人的主觀能動性，如果員工不能和公司的目標一致，不能全力以赴，那麼小米速度自然也就無法實現。小米公司沒有KPI（關鍵績效指標）考核，靠的都是員工自己的敬業精神。
因為大家不用盯著“職位”，所以平時也都把精力放在了研發之上。這是實實在在的靠技術和實力說話，既不用討好上級，也不用考慮派係，沒有那麼多鉤心鬥角的“職場潛規則”。
雷軍對扁平化自有心得，他曾經打過一個小餐館理論的比喻。一個小餐館成不成功一看便知，這個標誌就是有沒有人排隊。第一，小餐館一般大廚就是老板自己，飯菜好不好他自己最清楚，而且大廚每天在店裏盯著，跟來的很多熟客都是朋友，因此最能了解客人的需求。第二，他有很強的定力，每天隻研究一件事情，就是怎麼把菜做好，雖然賺錢重要，但是做好菜比賺更多的錢更重要。這就是客人要排隊的原因。
要是按照慣常的商業模式，一家餐館開好了，就應該搞兩家，兩家之後再開四家，四家之後再開連鎖，再大點的還想上市，結果管理層級越來越多，卻沒有人在意一線餐館的菜品質量是否下降了，還有沒有人排隊了。小米之所以要扁平化就是要杜絕這個問題，小米所有的人包括CEO都要在產品一線，這樣才能做出讓人一直“排隊”的產品。
雷軍在金山時就有“勞模”稱號，他創建小米公司，更是把這一特點發揮到了極致，小米的工作時間6×12小時工作。這樣的企業放眼中關村也隻有小米一家。小米不設打卡製度，但是所有人堅持了3年6×12小時，完全靠的是自覺。
雷軍的小米團隊從7個人發展到14個人，從14個人發展到400個人，但是管理的標準從來沒有放寬過。扁平化的管理模式，加上團隊上下一心，每一個人都全力以赴為了做好產品而努力，才成就了小米的飛速發展，才有了小米今天的成功。