第十一卷 戰略與戰術:一百億收入與一百億市值
第39章 扁平化管理催生“小米速度”
從小米科技2010年4月成立到2013年9月,小米、小米2S、小米3、小米電視、小米路由器相繼麵世。這種產品下線速度,通常其他公司可能用幾年,甚至十幾年才能完成。即便如此,完成這樣的產品線,也需要龐大的團隊才行。小米團隊速度之快,效率之高,恐怕是很多企業難以企及的。業界把小米這種快速崛起的模式稱作“小米速度”,其所憑借的卻是一個人數精簡到最低水平,最精幹、反應最靈活的團隊。精悍短小,扁平有力的團隊是小米成功的根本,依靠優秀人才最大限度地發揮其工作的積極性,小米創造了前所未有的奇跡。
所謂扁平化的管理模式,就是盡量減少公司內部的管理層次,壓縮職能部門和機構,使企業的決策層和操作層之間的中間層級盡可能減少,以使企業快速地將決策落實到企業生產、營銷的最前線,從而提高企業效率的管理模式。
不過,小米的扁平化,更多是基於創業的創造力熱情的驅動。創業之初,對於雷軍來說,願意和他創業的軟件靈魂人物們,在戰略選擇上早就不成問題了,他們彼此熟識,理念和想法都高度一致。5個軟件狂人,對於雷軍小米手機的前景,都已充滿創業的憧憬。可是,小米終究是一款硬件產品,光有宏大的目標和戰略前景是不行的,產品要落地,造出一款真正過硬的樣機才是關鍵。
小米團隊最初的8個人中5個是搞軟件的,硬件方麵略顯薄弱。軟件背景的合夥人要說服硬件合夥人,很明顯,靠傳統的多數規則,或者是自上而下的命令方式,不合時宜。
這就決定了雷軍的戰術思路,靠軟件工程師的戰略思想說服偏好硬核的硬件工程師;在具體的硬件方麵,又充分放權給硬件大師們,這樣就最大限度地避免了戰術和戰略脫節的問題。
在互聯網上製作手機,這是前人沒走過的路。願意聽信雷軍的創業宏圖的硬件工程師,一開始就出奇地少。這讓其他合夥人一度認為,小米能找到合適的人才,是一件希望渺茫的事情。
雷軍心裏卻並不這麼想,他堅持認為:如果你招不到人才,隻是因為你投入的精力不夠多。一個資深硬件工程師被雷軍看上,遺憾的是,這位人才對小米的創業前景不太看好,對自己是否適合創業也抱著懷疑的態度。為此,雷軍先是以天使投資人的想象力為對方打氣,接著幾個合夥人輪番上陣,使出渾身解數,各顯其能,整整花費12個小時說服他。最後工程師說:“好吧,我已經體力不支了,還是答應你們算了!”
咬定青山不放鬆,這是雷軍的創業特色。按照雷軍的單點切入、集中產品的原則,有了人才,並不等於萬事大吉。人才和人才共事,麻煩才剛剛開始。如果大家各自為戰,勁兒不往一處使,那也是事倍功半。因此,妥善地處理團隊的具體工作方式問題,至關重要。
小米團隊是小米成功的核心原因。雷軍為了挖到聰明人不惜一切代價,但他更關注對方踏實工作的態度。到小米來的人,都是真正幹活的人,他想做成一件事情,所以非常有熱情。來到小米工作的人都很聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情,這樣的員工做出來的產品注定是一流的。
做事的人多,大家的注意力都協調到一處,自然不需要層層管理,也不需要來往程序監督執行反饋。雷軍給自己的定位是首席產品經理。他說,他80%的時間是參加各種產品會,每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來,舉行產品層麵的討論會。
小米的組織架構非常簡單,就是“創始人——團隊Leader——員工”。創始人一開始7個,後來加上多看的CEO王川,一共是8個人。