第十一卷 戰略與戰術：一百億收入與一百億市值
第39章 扁平化管理催生“小米速度”
從小米科技2010年4月成立到2013年9月，小米、小米2S、小米3、小米電視、小米路由器相繼麵世。這種產品下線速度，通常其他公司可能用幾年，甚至十幾年才能完成。即便如此，完成這樣的產品線，也需要龐大的團隊才行。小米團隊速度之快，效率之高，恐怕是很多企業難以企及的。業界把小米這種快速崛起的模式稱作“小米速度”，其所憑借的卻是一個人數精簡到最低水平，最精幹、反應最靈活的團隊。精悍短小，扁平有力的團隊是小米成功的根本，依靠優秀人才最大限度地發揮其工作的積極性，小米創造了前所未有的奇跡。
所謂扁平化的管理模式，就是盡量減少公司內部的管理層次，壓縮職能部門和機構，使企業的決策層和操作層之間的中間層級盡可能減少，以使企業快速地將決策落實到企業生產、營銷的最前線，從而提高企業效率的管理模式。
不過，小米的扁平化，更多是基於創業的創造力熱情的驅動。創業之初，對於雷軍來說，願意和他創業的軟件靈魂人物們，在戰略選擇上早就不成問題了，他們彼此熟識，理念和想法都高度一致。5個軟件狂人，對於雷軍小米手機的前景，都已充滿創業的憧憬。可是，小米終究是一款硬件產品，光有宏大的目標和戰略前景是不行的，產品要落地，造出一款真正過硬的樣機才是關鍵。
小米團隊最初的8個人中5個是搞軟件的，硬件方麵略顯薄弱。軟件背景的合夥人要說服硬件合夥人，很明顯，靠傳統的多數規則，或者是自上而下的命令方式，不合時宜。
這就決定了雷軍的戰術思路，靠軟件工程師的戰略思想說服偏好硬核的硬件工程師；在具體的硬件方麵，又充分放權給硬件大師們，這樣就最大限度地避免了戰術和戰略脫節的問題。
在互聯網上製作手機，這是前人沒走過的路。願意聽信雷軍的創業宏圖的硬件工程師，一開始就出奇地少。這讓其他合夥人一度認為，小米能找到合適的人才，是一件希望渺茫的事情。
雷軍心裏卻並不這麼想，他堅持認為：如果你招不到人才，隻是因為你投入的精力不夠多。一個資深硬件工程師被雷軍看上，遺憾的是，這位人才對小米的創業前景不太看好，對自己是否適合創業也抱著懷疑的態度。為此，雷軍先是以天使投資人的想象力為對方打氣，接著幾個合夥人輪番上陣，使出渾身解數，各顯其能，整整花費12個小時說服他。最後工程師說：“好吧，我已經體力不支了，還是答應你們算了！”
咬定青山不放鬆，這是雷軍的創業特色。按照雷軍的單點切入、集中產品的原則，有了人才，並不等於萬事大吉。人才和人才共事，麻煩才剛剛開始。如果大家各自為戰，勁兒不往一處使，那也是事倍功半。因此，妥善地處理團隊的具體工作方式問題，至關重要。
小米團隊是小米成功的核心原因。雷軍為了挖到聰明人不惜一切代價，但他更關注對方踏實工作的態度。到小米來的人，都是真正幹活的人，他想做成一件事情，所以非常有熱情。來到小米工作的人都很聰明、技術一流、有戰鬥力、有熱情做一件事情，這樣的員工做出來的產品注定是一流的。
做事的人多，大家的注意力都協調到一處，自然不需要層層管理，也不需要來往程序監督執行反饋。雷軍給自己的定位是首席產品經理。他說，他80%的時間是參加各種產品會，每周定期和MIUI、米聊、硬件和營銷部門的基層同事坐下來，舉行產品層麵的討論會。
小米的組織架構非常簡單，就是“創始人——團隊Leader——員工”。創始人一開始7個，後來加上多看的CEO王川，一共是8個人。