第3章 卓越網:嫁給亞馬遜的“女兒”(2 / 3)

當越來越多的投入和增長緩慢的利潤形成矛盾之時,雷軍不得不放棄原先製定的隻做文化產品的路線,重新提出“要做中國的沃爾瑪”的口號,開始把銷售的範圍放得更廣。然而,轉型是需要過程的,當時中國的電子商務市場並不成熟,還處於培育期,並沒有那麼多人在網上買東西。

當時卓越網的主要競爭對手,在圖書音像領域一個是當當網,一個是貝塔斯曼書友會,在整體B2C領域是8848網,當時阿裏巴巴的馬雲還沒有開始做淘寶網。同時,作為B2C行業配套的物流體係很不成熟,也沒有第三方支付平台。

但即使是這樣,雷軍仍然堅持把卓越網做大,為此他不斷追加投資,實際上當時的很多費用並不是投向網站本身,而是投向那些日益龐大的服務體係。卓越網一直在燒錢,而且贏利的速度永遠趕不上新項目上馬的速度,董事會裏慢慢地開始出現不同的聲音。

雷軍知道,如果想要繼續把卓越網做下去,就必須去融資了。經過不斷的尋找,他終於找到了合適的投資人——美國老虎基金,該基金和IDG資本(專注於中國市場的專業投資基金)曾經投資過當當網,對卓越的模式很欣賞。

雷軍問老虎基金準備投多少錢到卓越網,老虎基金的資金代表說:“你要多少錢我們都可以投。”但是聯想和金山不願意公司股份被過多稀釋,所以隻要了5200萬元。2003年9月,美國老虎基金注資卓越網,雷軍將資金主要用於進一步加強卓越網的品牌推廣,加強市場營銷和區域拓展,以及升級電子商務的IT基本設施建設等方麵。

2003年,卓越網注冊用戶達到365萬,銷售額首次過億,銷售額超過當當成為行業第一,並且成為當時中國最大的音像製品零售商和全國第五大圖書經銷商。2003年12月,卓越網還入選《互聯網周刊》“中國十大互聯網旗幟企業”及“最具投資價值網站100強”。

這段時期的卓越網完全可以用“風景這邊獨好”來形容,而雷軍卻已在構想卓越網未來改變中國商業零售模式,成為真正意義上的“亞馬遜”或者“沃爾瑪”這個問題了。對雷軍來說,卓越網才剛剛開始。

雷軍對於卓越網充滿了激情,但是作為投資方的金山控股和聯想投資一直保持了充分的理性。從1998年到2004年,前兩年卓越網沒有找到合適的商業模式,第三年找到了商業模式,但是一直沒有改變虧損的命運。雖然2003年因為“非典”卓越網的銷售成績非常好,並且連續兩個月實現了盈利,但是這樣的盈利比起幾年來連續投入的4000多萬元來說,簡直是微不足道。

2004年2月,亞馬遜網的投資經理來到中國,分別拜會了當當網和卓越網。當當網明確地拒絕了亞馬遜網的收購,但是卓越網曖昧地表達出願意融資的意願。2004年3月,亞馬遜網的投資人再次來到中國。

從4月開始,雙方進入融資的具體談判,提出了3種方案:第一種是亞馬遜注資卓越持小股,像穀歌注資百度;第二種是亞馬遜持大股,像IAC控股藝龍;第三種是全資收購,像雅虎買3721網、eBay買易趣。

第一種方案,亞馬遜通不過。他們看準了中國市場,一定要強力介入,不留餘地。第二種方案,卓越通不過。雙方資本實力太懸殊了,如果亞馬遜要增資,再投入1億美元,金山和聯想跟還是不跟?跟不起,那就隻能被攆出局。即使亞馬遜不采取更多的動作,金山、聯想又如何套現退出呢?如果從投資收益的角度考慮,既然遲早要被攆出或者套牢,還不如現在就放棄,采納第三種模式全資並購。