盈利計劃是務實的、可行的。邱貽可認為成敗的關鍵在第一階段。在目前的中國區，最大的開銷是人工，削減一半人工費相當於每月淨增200萬元人民幣的利潤，或者說每月多銷售1000萬的產品。完成了這個目標，即便第二階段推廣效果不盡如人意，一季度末確保扭虧是不成問題的。
短短3個月內要求瘦身50%是有很大難度的。邱貽可決定由難到易推進：先給總部動手術，總部變革後再向全國各工廠進行複製就容易多了。銷售團隊根據明年的市場預算再作調整，可放在最後進行。他的計劃是：9月末完成中國區總部機構和人員優化，10月末完成工廠結構和人員優化，11月進行營銷團隊內部調整。
中國區總部的瘦身運動非常順利。他根據全球總部中國區的分工和定位，對中國區總部各大業務模塊進行優化、調整，組建4個管理中心，分別負責生產、采購、財務和人力。凡是不能歸屬於此4個中心的機構和人員，一律裁撤。一個月下來，在中國區辦公的人員從210人降至80人。
機構少了，人也少了，扯皮推諉的會議也少了。邱貽可非常滿意，他決定一鼓作氣將此模式向全國三大生產基地進行複製。然而，這個決定遭到佟雪雪、張和平的極力反對。佟雪雪認為這是短視之舉，她的理由是：
“第一，工廠所需人才不同於總部。在中國區總部工作的大多數人員屬宏觀管理，可以不需要太多行業背景，召之即來，來之即用。工廠則相反，他們在基層，直接生產產品，所有生產、技術、品質從業人員和管理幹部都必須有長時間的工作經驗和行業知識。第二，蘇州、成都工廠是從嘉華電子那裏繼承下來的，嘉華花了近10年的時間培養和鍛煉，即便是煙台工廠，鳳凰電子也用了5年時間來培養人才。這些人才裁掉容易，再培養就難了。公司不景氣就裁，公司欣榮的時候到哪裏找？第三，這些生產、技術、品質人才大多經驗豐富，如果公司把他們推向社會，馬上將成為競爭對手爭搶的香餑餑。一旦被競爭對手所用，後果不堪設想。第四，工廠的員工，尤其是工人和技術人員，需要隊伍穩定，穩定才能形成凝聚力，團隊有了凝聚力員工才有責任心。穩定一旦被打破，人心就散了，談何責任心？產品質量就會出現嚴重問題。沒有質量作保證，產品如何銷售？鳳凰品牌將會受到嚴峻挑戰。我們不能為了眼前的蠅頭小利而忽視了未來的長遠發展。”
對於佟雪雪的觀點，張和平竭力支持。采購總監和財務總監也認為有道理。邱貽可的決心受挫，心裏憤憤然，但佟雪雪的支持者眾，他不好繼續堅持己見。他剛來中國區，人生地不熟，不想給高層合作夥伴留下太過強勢、霸道的印象。
邱貽可承認佟雪雪說的話有一定道理，但是短期目標得不到保證，談何未來長遠發展？嘉華電子就是佐證。在鳳凰文化中浸淫了30年邱貽可清晰地知道他來中國的使命是什麼。他的任期是1年，而不是3年、5年甚至10年。
得不到支持的邱貽可進而采取迂回戰術，提前一個月對亞太和中國區銷售隊伍進行大手術。與此同時，他開始找4個高管分別單獨談話，闡述他的理由和難處，有意無意中施以壓力。財務總監是他從新加坡帶來的，很容易被說服。采購總監是原鳳凰電子上海工廠的總經理，被提拔起來，有恩於他，說服他接受也沒有問題。對於張和平這個嘉華遺老，他隻有軟硬兼施了。邱貽可讓張和平明白，他現在是寄人籬下，中國有句俗話，到哪個山頭唱哪支歌。張和平是個聰明人，他不會不明白這個道理。果不其然，他稍加點撥，張和平就繳械投降了。邱貽可沒有找佟雪雪談話，也不需要找她，隻要總裁辦公會上多數人支持，佟雪雪不同意也得同意。
完成銷售隊伍的瘦身改革，邱貽可又等了一個月，待銷售團隊人員和情緒都穩定下來，才在11月底再次提出工廠瘦身計劃。有了營運、采購和財務3個總監的鼎力支持，計劃順利通過。他要求佟雪雪擬出一個行動方案，12月中旬開會討論後實施，最遲在春節前完成。