二、以經濟效益為中心，加強企業管理
首先，努力降低成本，加強成本核算。年初編製財務預算，分解下達的指標，進行成本控製，實現目標管理。第二，加強資金管理。堅持經營管理以財務管理為中心，財務管理以資金管理為中心。在還本付息、電費回收不理想的情況下，采取各種措施力爭做到不拖期還貸，加快資金周轉，以達到較好的資金效益。第三，轉變管理思路，從生產型向生產經營型轉變。充分利用上遊來水情況和設備本身的調節能力，創造出最佳的效益。第四，加快商業化運營管理觀念的轉變。隨著電力行業壟斷局麵的打破，電力市場的逐步形成，公司先後三次修訂模擬電力市場商業化運營實施細則，將各個環節的工作，落實到部門個人，並與經濟責任製掛鉤，在職工思想中建立了電力也是商品，隻有降低成本、保證質量，才是公司在電力市場競爭中的立足基礎和發展出路。
三、建立企業內部競爭機製，實行“三大分離”，走少人高效之路
甘肅小三峽公司作為新組建的公司，1994年，大峽水電站生產準備剛啟動之時，就確定采取運行人員、機電合一的生產管理方式，將兩個工種合為一個工種，進行一崗多責，一專多能的培訓。建立內部競爭上崗機製，分別采取了下崗、待崗、轉崗培訓等一係列措施。建立了差額上崗製度，以部門為單位考試、考核，最後一名為差額，拿差額人員工資，形成了強有力的競爭機製，增強了職工的責任感和危機感，對提高全體人員的業務素質起到了積極作用。不但有了一流的設備、一流的管理，也有了一流的生產和管理人員。
探索走“三大分離”之路。所謂三大分離，就是檢修人員和運行人員分離；生活服務、後勤保障和主業分離；社會功能和企業功能分離。小三峽公司既麵對現實，又探索改革，將企業承擔的社會功能、後勤服務係統還給社會。成立了多種經營總公司，具有獨立法人資格，既和主業有關聯，又獨立核算、自負盈虧。企業將社會功能還給社會，對主業來說，既可以集中精力抓好生產經營，又減輕了負擔，提高了效率和效益；對多種經營來說，既明確了職責，提高了服務質量，又安置了富餘人員。
甘肅小三峽公司是按現代企業製度要求組建的，內部改革做了一些工作，但麵臨的形勢仍十分嚴峻。電力市場尚未真正形成，電價偏低，還貸困難加重，成本過高，無力與老電廠競爭；尚未真正明確股東會、董事會、監事會和經理層的職責；未形成各負其責、協調運轉、有效製衡的公司管理製度。公司將理清思路、發揮優勢、不斷探索，建立起股東之間、所有者與經營者之間休戚與共、相互製衡的機製，使公司治理結構合理化，力爭在激烈的市場競爭中發展壯大，為地方的經濟騰飛做出貢獻。
電力驅動百業興
白銀市供電局於1976年成立，隸屬於甘肅省電力公司。現有職工2037人，承擔著白銀市三縣兩區、蘭州市皋蘭縣及內蒙古阿拉善左旗部分地區的供電任務和“西電東送”的轉供電任務。供電麵積達2．8萬平方公裏，用電客戶3．8萬戶，年供電量達36億千瓦時，轉供電量達46億千瓦時。現有電網以330千伏和220千伏為主網架，擁有35千伏及以上電壓等級變電站50座，變電總容量294．6萬千伏安，輸電線路87條，總長度2747千米，配電線路1150千米。同時，代管的5個縣區農網有35千伏變電站41座，6～10千伏配電線路5450千米，農電職工997人，年供電量達3億千瓦時。
現有職工中30％以上具有大中專學曆。職工文化素質的提高，對企業向現代化方向發展起到了極大地推動作用。自1998年至今已投資8612．37萬元用於農電網改造，其中1514．59萬元用於35千伏工程，7097．78萬元用於10千伏及以下工程。城市電網改造，已投資800萬元，完成了白銀區人民路、四龍路電網改造工程，另投資357萬元和202萬元分別用於城網載波通訊電源和配套工程，以及王家灣電纜溝道建設工程。