隨著實力的不斷增強，企業的風險抵抗能力也在逐漸加強，但此時的杜盛鋼並沒有因此而忘記創新。他將創新思維從生產領域擴大到開發、營銷、管理等企業經營的全部領域。為了打開國際市場，他用一種創新的逆向思維來尋找客戶。他先找到美國等發達國家排名前十位的旅遊休閑家具品牌，搜集他們的信息並主動和他們聯係，在逐步的交往中尋找機會，等待機會成熟便提出合作意向。通過大量的前期準備工作，盛業管件開始對各大知名企業的需求了然於胸，加上產品質優價廉，國際市場就這樣被慢慢打開了。由於盛業管件的產品100%出口海外，而旅遊用品的科技含量並不高，要想緊跟市場需求並甩掉眾多的競爭者，必須高度重視新產品的設計與研發，杜盛鋼深知這才是企業長遠發展的不竭動力。2006年，為了更好地開發新產品，杜盛鋼在美國投資注冊了一家設計研發公司，從管理到設計聘請的都是外籍人員。美國商務成本的昂貴眾所周知，對杜盛鋼來講，這意味著巨大的投資，但收獲也同樣是巨大的。杜盛鋼通過互聯網與美國公司實施即時通話，每周都有新的設計研發方案從大洋彼岸傳到中國內地，然後研發部的精英們通宵達旦地將設計方案轉化成與生產設備相匹配的並可以產業化的產品方案。他每年都要投入400多萬元，而企業研發中心每星期至少要拿出一個新產品供客戶選購，每年至少要推出近百個新產品，現在企業產品達300多個。成功地將過去“客戶定產品”變為“客戶選產品”。僅去年開發的折疊帳篷一個產品，就為企業帶來1.2億元的銷售收入。而每年新產品帶給企業帶來的經濟效益高達40%。
生命不息，創新不止，創新思想將伴隨著盛業管件穩健而充滿活力地走下去。
3.OEM向ODM的轉變
OEM與ODM都是虛擬製造的重要組織形式。OEM又稱原始設備製造商、代工生產或定牌製造，是產品的購買者給產品生產者提供產品的各種設計參數、圖樣和各種技術設備支持，以使產品的質量、規格和型號符合購買者的需要，是企業發揮各自比較優勢的“遊戲規則”。對於產品購買者來說可以降低生產成本，提高產品附加值。對於產品生產者來說，OEM可以避開自身在市場銷售方麵的劣勢，發揮自身在技術開發、生產組織、設備運用等方麵的專業化生產優勢，是其獲得管理經驗和新技術知識的有利機會。ODM又稱為原始設計製造商，其中產品設計不再由購買者給定，而由產品生產商提供。購買者隻需將生產商生產的產品貼上自己商標後出售。從ODM角度看，購買商購買一個即將成為成品的產品而生產商則是出售一個沒有品牌的產品。由此可知，如果一個企業開發了預期具有競爭優勢的新產品，且具有較強的生產能力，但缺少品牌優勢，則可以采取ODM的生產組織模式。杜盛鋼根據自身企業的特點用發展的眼光製定了適合企業成長的動態戰略，在企業發展的不同階段涉足了OEM與ODM兩種生產模式，極大程度地發揮了企業自身優勢，並逐步實現了由OEM向ODM的轉變。
在最初涉足國際市場時，杜盛鋼的盛業管件扮演的是OEM中生產商的角色，即由國際知名品牌企業提供技術，盛業管件為其提供特定的產品。當時的盛業管件，無論從管理方麵還是從技術方麵都有待進一步提高，采用這樣的生產模式打入國際市場，從某種角度講，是給盛業管件一個很好的學習管理經驗和新技術、新知識的好機會。隨著企業規模的擴大，企業的生產能力、研發能力、管理經驗都有了質的飛躍。與此同時，市場競爭也越來越激烈。旅遊用品屬於進入壁壘較低的行業，許多小企業紛紛投入生產，壓低價位惡意競爭。杜盛鋼審時度勢，深刻認識到企業除了要以規模優勢取勝外，更重要的是要能提供比名牌企業還要好的新產品，隻有這樣才能在激烈的競爭中脫穎而出。於是，杜盛鋼果斷投入巨資研發新產品，變被動為主動，順利地完成角色轉變，成為ODM模式的生產商。由於為購買者提供的是盛業管件自主研發的最新產品，企業的利潤空間同原來采取OEM模式生產時的利潤空間相比有了明顯的提升。另外，親自參與研發設計新產品，使得盛業管件能更敏銳地察覺到技術導向及市場變化的趨勢，更利於盛業管件把握行業變化的動態，增強抵禦風險的能力。