Q：您與貝恩的竺稼有過交流嗎？如何看待竺稼在國美這兩年所扮演的角色，有利於國美，還是有損於國美？
A：我和竺稼先生已經見過麵，但還沒有機會做很深的交流。我覺得貝恩在國美困難時期進行投資，對於國美的穩定是起到積極作用的。目前貝恩是國美第二大股東，它和包括大股東在內的其他股東利益應該是一致的，希望能夠支持大股東，大家攜手把公司發展好，不要再出現以前的情況。
Q：您操盤大中時，大中最多也隻有近百家門店，而國美現在有1400多家門店，麵臨的線上線下競爭也更為激烈，您會不會覺得有很大壓力？
A：不可否認，這兩年由於國美的一些故事，影響了國美的發展速度，拉近了和競爭對手之間的距離。那麼我來運營這個企業，首先麵臨的挑戰就是如何讓這個企業繼續在中國擔當領航者的角色。
其次，國美也麵臨著其他業態的挑戰。我進入國美之後，高度重視互聯網技術的發展和網上銷售的變化，不但關注國內而且關注國外，比如百思買網上銷售的情況怎樣，還有日本一些企業的網上銷售情況。
國美去年收購了庫巴網，現在國美的自有網站也開始運營，國美對這種變化是應該緊緊把握住的。
Q：2011年3月底的時候，您簽署了國美新版五年發展計劃，明確提出2011年要開店480家，這是國美發展史上開店最多的年份。這是否可以被看成是國美徹底拋棄了陳曉的保守路線？
A：黃主席(黃光裕)引領國美的時候，應該說發展速度非常快，扮演了領航者的角色；陳曉在國美做了兩年董事會主席，也體現了他的運作風格。
根據新的五年發展計劃，國美計劃在5年內做到2000億元的銷售規模。保障五年發展計劃實施的一個重要舉措是加快開店速度，特別是在二、三線城市。根據計劃，今年國美上市和非上市兩部分要新開店麵480家。據我所知，第一季度國美已經完成了150家以上新開門店，全年如果這麼算應該是600多家。而每年開店的高峰期是4月、9月和12月，根據第一季度的情況看，應該說國美能夠非常穩妥地完成計劃。
Q：在國美新的五年戰略中，為什麼把二線市場提高到戰略高度？
A：一直以來，國美的銷售業績多是通過一線城市和中心城市來實現的，隨著經濟發展的提升，二級市場已顯現出巨大的潛力，未來國美銷售增量更多的將通過二級市場來實現，這也是為什麼國美今年把二級市場網絡布局提高到戰略高度的原因。但是，一級市場依然是銷售額和利潤貢獻的主要來源，我們依然會重視一線市場。至於我個人，主要是在國美的發展戰略與宏觀決策方麵進行把握，涉及到這些方麵，我都會提出自己的看法和建議。
Q：根據國美2010年報披露的信息，國美在淨利潤上跑輸蘇寧。您認為國美該如何改變這種境況？
A：確實，除了加速開店外，我們也要通過提高運營和管理能力，增加單店效益。同時跟上市場變化的節奏，加快電子商務步伐、提升ERP係統，這對國美精細化管理、提高國美的贏利能力，將有巨大作用。
Q：隨著陳曉的離開，國美管理團隊已恢複到相對穩定的階段，在陳曉主導下出台的股權激勵計劃還會不會執行？
A：我對股權激勵是這樣看的，它隻是對員工的一種激勵方式而不是唯一方式。對員工激勵應該遵循以下原則：一是有利於公司的發展，二是要和經營業績掛鉤，三是能夠調動盡可能多的員工的積極性，隻有符合這三點，才是真正的“激勵”，而不是簡單的“獎勵”。因此，隻要是真正的、有效的，對企業、股東、員工都是公正的激勵方案，公司和董事會都會采納，相反則需要改正和優化，這才是正常的管理手法和無私的態度。
Q：您對於陳曉與大股東之間的奪權，有什麼看法？
A：這兩年國美演繹了很多經營題材之外的故事，分散了大家的注意力，也影響了國美正常發展的速度。現在基本都過去了，不管黃主席也好、陳主席(陳曉)也好，他們的故事基本上大家聽完了，下一步該我幹活了，也希望社會各界關注國美的健康發展。