陳曉和46位兄弟開始創業
1996年年底，陳曉開始四處聯絡原來的同事，說服大家不要在國有企業裏拿死工資了，鼓動大家一同“下海”。在他三寸不爛之舌的遊說下，1997年，包括陳曉在內，由47人集資成立的股份製公司終於開張了。股份製公司由原永樂家電批發總公司所屬下的上海永樂精品商廈、上海南彙精品商廈、上海永豐房地產開發公司三家經濟實體為主體，與陳曉、束為、劉輝等12個自然人共同投資600萬元成立了上海永樂家用電器聯銷有限公司(以下簡稱“永樂”)，業務是批發家用電器。
令人沒有想到的是，陳曉當時出資70萬元，占股116667%。1993年，陳曉妻子過世時，他一貧如洗，到1996年創業，他能拿出70萬元創業，這筆錢是怎麼來的呢？這是一個謎，陳曉從未公布過。
在這裏插講一個題外話。在2010年8月，陳曉與黃光裕翻臉後，他曾經對外講過，自己創建永樂的時候，就開始對公司高管、員工進行股權激勵，他由此抨擊黃光裕在股權激勵上對高管、員工苛刻，並希望借這個說辭瓦解國美員工對黃光裕的忠誠度。但事實上，永樂創始員工的股權並不是因陳曉進行股權激勵分配所得，而是因為他們是與陳曉一起參與出資成立永樂而由此獲得股權。反觀黃光裕，其創業的時候是獨自出資，未涉及到他人出資的問題，所以國美的股權相對集中。
陳曉重新在家電業開辟江山，依然選擇了用之前宣告破產的國營公司“永樂”做公司名。陳曉說：“這實際上是一種樸素的感情，我們為這個企業付出很多，所以心理上很難放棄。”可他沒有想到，此時永樂已經壞了名聲，這令他們在此後兩年中舉步維艱。“因為當時這個企業倒閉了以後，留下很多負麵的影響，所以對我們的起步有很大的妨礙。盡管我們都有家電渠道經驗，但是由於資金實力非常弱，我最初的經營思路相當原始——進口電器，代理批發，以品種數量、低價爭取短時間內獲取資本。當時我們打出的口號是‘千種品牌，萬款家電，總有一款適合你’，除了價格，其他具體市場操作手段並沒想很多。”
“假如經營不善，我們四處借來的錢很可能血本無歸，對我來說，差不多也是傾家蕩產。老實說，在46位同事的信任基礎上，我的壓力很大，心裏有一種悲壯感。”脫離了體製後的打拚之路讓陳曉對未知的前途充滿著迷茫，也有“風蕭蕭兮易水寒”的悲愴。
同一時期，永樂原來的批發模式遭到時代衝擊，當時很多新的商業思維和模式出現了。國內商業流通環節正在發生劇烈的變化——從計劃經濟通過一級站、二級站、三級站到銷售終端突然轉變成一個“全民經商”的時代。生存是擺在陳曉等人麵前的現實難題，在艱苦的創業歲月裏苦熬1年後，到1998年，永樂勉強度過了危險期。
生存不是問題了，陳曉開始思考新永樂的戰略目標。在新的商業模式下，原來的批發業務已經不適合新時期的發展需要了，隻有零售業務才是未來家電行業發展的趨勢。陳曉果斷放棄批發，專攻零售。
陳曉在上海南彙郊區找到了一個大型倉庫，經過仔細研究後，他決定將倉庫改造成家電零售賣場。在陳曉看來，倉庫改造的商場本來房租就極低，再用外牆廣告換取場租費，房租就等於不用付了。陳曉的“低成本擴張”概念在那時成形。由於永樂的價格低、服務好，很快打破了上海國有企業壟斷的格局，迅速打開了市場。
有了可複製的模式，發展就快了。1999年，陳曉乘勝追擊，建起了連鎖店。永樂租下新大陸店鋪，麵積近1萬平方米，開辦上海首家家電大賣場，該店當年銷售額高達10億元。
同一年，包括1名副總經理在內的7人離開永樂。這些人認為既然已經實現了回報，就不再願意承擔未來的風險。而在陳曉看來，這些當年一起打拚的創業者都是小富即安的人，不值得挽留。
2000年，永樂發動涉及眾多商品的價格戰，當年銷售額超過12億元，在上海家電市場的份額達15%，成為上海家電市場的領跑者。雖然規模激增，但是陳曉仍然花錢仔細，他將管理總部設在上海郊區的南彙區周浦鎮，當時買地花了600萬元，蓋樓花了不到400萬元。
靠低價這把利劍，全國的家電連鎖企業迅速搶占了全國一級市場70%的家電銷售份額。但與此同時，利潤則讓所有家電連鎖企業頭疼，因為低價銷售使利潤空間不斷減小，要增加利潤，多數企業隻能采取“開墾荒地”的辦法，增加網點、擴大規模，以量取勝。而永樂則另辟蹊徑，試圖通過創新銷售模式“提高畝產”，以質取勝。陳曉認為，永樂因此獲得了“競爭對手們難以想象的利潤”。