陳曉是戰術家，黃光裕是戰略家
從工作開始，黃光裕和陳曉的路徑依賴就不一樣。黃光裕的生意道路一開始就是破釜沉舟，沒有退路，他和哥哥北上發展的資金是母親七拚八湊借來的，如果生意失敗了，家就完了。所以他們一開始就麵臨高度緊張的商業洗禮，市場眼光、膽略和手腕，在這個時候就已經淋漓盡致地發揮出來。
而同時期，陳曉在國有企業打工，在體製內找飯吃，要的是察言觀色和算計。他需要的是踏踏實實地給企業賣產品，所做的隻是形式創新，所以陳曉承受的壓力並沒有黃氏兄弟大。
1987年開始，國美發展越來越壯大，而陳曉還繼續在體製內混飯吃。到1990年，黃光裕在北京已經連續開了6家分店，而陳曉此時才因為銷售才能被認可，被商業局挖走經營家電批發站。
黃光裕在早期創業過程中，就表現出了對家電零售業規模擴張的偏好，那時候，他20歲左右，在其蒙蒙朧朧的商業意識中，就覺得必須要多開分店。他不停鼓動哥哥黃俊欽在北京開店，強調規模優勢。這個時期，他還不知道連鎖的意思，他當時的想法是，以國美珠市口店為中心，在北京城四麵八方開出多家門店，他可以居中一呼，四麵響應。
1994年，黃光裕應鬆下電器邀請去日本參觀，知道了連鎖的概念，開始醞釀將國美開向全國。到1996年，國美已經成為北京市場家電銷售業的巨頭，年銷售額超過10億元。
1996年至1998年間，黃光裕和陳曉在事業發展上的差距越來越大。黃光裕在北京市場的地位已基本確立，並於1996年開始殺入到房地產市場，開發了自己的第一個樓盤——國美第一城。他開始著手國美全國連鎖發展的計劃，1999年，國美正式進軍天津，開出第一家店。
黃光裕創造性的在家電零售業和房地產業之間架起了一座資金的橋梁，通過類金融模式，將國美賬麵資金拆借給國美房地產業務使用，而房地產業務形成的利潤又可以支撐國美門店的快速擴張。
所謂的“類金融模式”是指：消費者和國美之間以現金結賬，而國美與供應商之間一般通過賬期結賬，長的達90天，短的為60天。也就是說，國美賣出商品後收到的銷售款將在6090天之後才付給供應商，黃光裕可以靈活地利用這筆錢生錢。這可以解釋為什麼他會有這麼多資金在全國開店的同時，還能進軍房地產業以及其他投資領域。
黃光裕之所以要推動國美全國布局，追求門店數量，一方麵是保持競爭領先，另一方麵是可以更大規模地使用免費的賬麵資金。
在未上市之前，黃光裕另外兩條資金通道是銀行貸款和經營性現金流，但拿到這些錢都是需要成本的。國美上市後，黃光裕的資金通道就更多了，供應商貨款、銀行貸款、企業經營現金流和資本市場融資等，因為資金通道的多元化，為國美更快速地開店提供了便利。
而生性謹慎的陳曉則未能發現在家電零售業背後的這種資本玩法，他兢兢業業做他的家電賣場，與房地產業務、類金融商業模式幾乎絕緣。
1998年至2000年，正是黃光裕意氣風發的時候。在天津成功立住腳之後，他於1999年殺入上海，並創造了4家門店在上海同時開業的盛大場景，改寫了上海家電零售業的行業規則。此後他又相繼殺入四川、山東等地市場。這個時期的國美已經走過了前期資本積累和經驗積累的階段，開始走上企業戰略擴張的道路，黃光裕憑借他在1998年寫的長達330頁的《國美經營管理手冊》，在全國快速複製已在北京發展成熟的開店模式。
《國美經營管理手冊》被作為國美的“軍規”，詳細規定了連鎖經營的標準以及流程。該手冊詳述了各崗位職責規範，建立了較為完善的連鎖經營管理框架，大到采購、物流、店麵、營業、廣告、資金、定價、服務、合同，小到貨物擺放位置和朝向、營業員站立姿勢和說話語調、員工服裝顏色和潔淨程度、店麵樓層和過道寬度，都進行了較為詳盡的規定。後來，這本手冊幾經完善，幾乎成為國美員工必讀的“聖經”，為國美持續高速發展打下了堅實的基礎。
黃光裕和陳曉雖然都做家電零售業生意，但是兩個人的模式大相徑庭。黃光裕的模式是快速擴張，由點到麵，迅速占領全國市場，通過強大的宣傳、渠道和門店資源優勢，通過薄利多銷的方式搶占市場，他注重的並不是一城一池的得失，而是國美大平台的整體得失。
陳曉則注重單個門店的業績增長，特別注重開大店，通過單一門店拉動公司整體業績增長，市場基本立足於上海和周邊一些地區，他當時對於跨區擴張並未抱多大興趣。