家族企業在不斷革新控製權的同時，也在革新與職業經理人之間的雇傭關係，推動企業發展。到20世紀50年代，美國企業界開始出現向職業經理人進行股權激勵的案例，所有權和經營權完全被分隔的界限被打破。1952年，美國輝瑞製藥公司推出了第一個經理人股票期權計劃之後，經理人股票期權計劃開始在美國盛行。到20世紀60年代，美國律師路斯·凱爾索提出“職工持股計劃”，並在20世紀70年代得到發展。股東和管理層、員工的關係通過股權紐帶共融於企業發展。這方麵的代表企業是美國的沃爾瑪公司，通過員工購股計劃和利潤分享計劃讓員工充分地融入到公司發展中去，緩和勞資關係。到20世紀90年代初，美國修改公司法，將股東利益、勞動者、債權人和經理人員都界定為公司利益方。但是，美國法律在強化股東與其他利益相關方分享公司利益的同時，並沒有強製性地要求創始人股東和家族退出公司。20世紀90年代後，大量美國企業開始實施各種所有權項目，如401（k）計劃、423計劃、股票期權計劃、員工持股計劃、股票獎勵計劃、收益分享計劃以及其他獎勵機製，企業股東進一步與職業經理人和員工分享所有權。
伴隨國家體製改革的春風，我國大量民營企業、家族企業從無到有、從小到大發展起來，遍布各行各業。由於發展時間較短，家族企業自身存在諸多問題，比如任人唯親、管理混亂、小富即安等，讓社會公眾對家族企業略有反感。
隨著國民財富收入差距拉大，聲討民營企業家和家族企業“原罪”的聲音越來越響，家族企業成為“不合法”、“管理落後”的代名詞。
但中國社會科學院公司治理研究中心主任、博士生導師魯桐認為：“家族企業因有著與生俱來的優勢，如更加全心全意地投入、注重企業的長遠發展、有強烈的企業榮譽感以及家族成員間特有的信任關係和很低的溝通成本等，使其比非家族企業更有效率。”
目前國內家族企業水平參差不齊，但公眾應該看到已經有很多家族企業在尋求更加合理的公司治理模式，也在尋找更好承擔社會責任的道路，國內家族企業正在逐步由人治過渡到法治的階段。當然“羅馬不是一日建成”，公眾需要給這些家族企業轉型的時間，對於轉型期間發生的問題，應該持一種寬容的態度。歐美、亞洲等發達國家的家族企業在轉型的過程中，也都存在問題，如1997年亞洲金融危機中，日本、韓國和東南亞等亞洲地區家族企業的管理弊端顯露無遺，但在政府的強製管束下，通過所有權和經營權革新，這些家族企業重新壯大起來。國內家族企業與這些地區的家族企業相比，無論是發展時間還是規模都有較大差距，我們更應該留出時間讓他們慢慢探索。
在“國美內鬥”的過程中，陳曉就是借助社會對家族企業的偏見對黃光裕發難的，說“國美不是黃光裕一家，而是公眾的”，加之黃光裕又是因為不合法經營被捕，正切合了大眾對家族企業的印象。陳曉原本以為借助公眾的情緒可以剝奪黃光裕正當的權益，但他行為本身的不合理性讓其失敗了。
陳曉由職業經理人到創業者、企業老板的轉型，又再度由老板轉型為職業經理人，他的角色定位比較模糊，長期以來形成的思考方式也不是職業經理人的方式。他與黃光裕原本是競爭對手，本來就是兩種經營模式相爭，最後證明他的道路行不通，輸給黃光裕。即便放到一個較長的時間內，這種思想上的分歧也是難以統一的。國美收購永樂時，陳曉本來就不是心悅誠服，而是抱著合並的心態進行的，也就是說，在內心裏，他並不認為黃光裕比自己高明。
黃光裕缺位，陳曉正好乘機施展自己的抱負，由此，雙方決裂。但職業經理人是否能夠取代股東，將企業據為己有呢？這顯然不合適，也不合法。黃光裕入獄後，陳曉逐步將國美的控製權掌握在自己手裏，他積極串聯公司高管和外資資本，嚴詞拒絕大股東的合法權益，而且還對大股東（黃光裕）惡語相向，完全不顧商業禮節。陳曉對外稱現代企業治理，但是他忘記了現代企業中的職業經理人，要道德無瑕疵，如果對大股東都不能做到忠誠，怎麼能夠相信他對其他股東忠誠呢？