我一邊飲茶，一邊回答他：“其實，所有人都應該看到了問題。雖然他們觀察不一定全麵，但綜合起來，問題絕對比你一個人發現得更多。隻有你一個人‘不識廬山真麵目，隻緣身在此山中’，隻是你自己感覺不到或者被蒙在鼓裏了。為什麼他們不說出來？一是可能他們說了你不聽，也不愛聽，更不會改變。久而久之，大家就沒有再說出來的激情，也沒有積極改善的願望了。隻要你不少給工資，他們就做一天和尚撞一天鍾。二是有些人說出來之後，就得罪了別人，就影響了別人的直接利益，導致他們不敢說。三是有些人信奉‘多一事不如少一事’的原則，隻要不衝擊到自己，不影響自己的利益，就采取明哲保身的態度，懶得去說。四是更多人認為企業是你的，你愛怎麼折騰就怎麼折騰，他們隻是長工或短工，不可能當家做主。其實，這並不是說他們真的沒有責任心。”
說到這裏，看到員工們絡繹不絕地經過辦公室的窗口，紛紛走向工作崗位。我站起身來，提議大家一起到廠區再走一走，看一看。於是，三人又到廠區轉了一圈。經過一些場所時，劉總仍不忘向我介紹工廠目前的做法，征詢我的意見，我也順勢給出了一些建議。
回到辦公室內，老板娘拿出許多文件夾，疊放在一起，有三十多個。她希望我幫忙看看公司的管理製度，我順手拿過來其中的幾個，打開翻了翻，內容翔實具體，每個製度都有幾十條規定，放在一起，絕對可以編成一本厚厚的書。
我問她：“你感覺這些製度執行得如何？也就是說，你們是否作過分析，有多少在執行，有多少隻是擺設，平時根本用不到？”
老板娘茫然地望著我：“這事，還真沒想過呢。”
我指了指厚厚的一堆文件夾，告訴她：“這麼多條條框框，我根本就沒時間看完。粗略一看，裏麵特別具體，至於是否適用，我不敢評判。一個小型企業的製度，不用那麼多，那麼細，更沒有必要像大中型企業一樣，弄出這麼多具體的條條框框來。我個人覺得，針對企業自身的實際，涉及企業的方方麵麵，隻要一個概括性的綜合製度，最多弄出20條規定來，2~3頁A4紙就足夠了。這些明確的規定就是剛性的鐵律。其他枝枝節節的事務，平時形成一個基本的通用做法，大家按習慣參照套用，由各級管理者去把握就行了。”
說到這裏，我轉身問劉總：“弄出這麼多管理製度，你是不是請來了什麼高人，或者聘請職業經理人來指點過？”
劉總回答：“沒有啊，都是前幾任行政人事主管折騰出來的，有一些是各部門上交的，也有一些是我自己琢磨出來的。積土成山，三年積累下來，就有這麼多了。針對公司的整體運轉情況和內部越忙越亂，越亂越忙的現象，我一直想著改善。去年我請來了一名管理谘詢顧問。他的說法與你有很大差別。他反複強調老板先要從‘理念’入手，管理者先要從‘認識’入手。隻有在老板有了‘理念’，各級管理者有了‘認識’之後，才可以起步做實事。否則，沒有思想基礎，隻會越理越亂。起初，我們也認同他的做法。於是，請他給大家講了兩次課，一次是‘共創美好未來’，另一次是‘如何順利地把信送給加西亞’。大家的真實體會我不是很清楚，反正我自己當時是熱血沸騰，急於想找到突破口，想試試專家的方法。但總是找不到切入點，找不到下手的地方。”
“後來呢？”我問他。
劉總接著說：“後來，因為忙於銷售、生產和亂七八糟的事務，漸漸地，越來越感覺那玩意兒太縹緲。尤其是先要整出‘理念’和‘認識’，這事對於我們簡直比登天還難。我們等不起，也就慢慢淡化了那股激情。”
“可以理解。其實，有些正確的廢話，你即使聽了許多遍，也仍然無法駁斥他說錯了。他也可能說得完全在理，句句都是至理名言。但是，你就是沒辦法按他說的去操作、去落實，就是找不到切入點。這類現象很多。”我接著問他，“谘詢顧問以後做了些什麼呢？”
劉總回答：“講完課之後，我滿懷信心地要求他來親自主導一段時間，按他說的道道來操作。這時候，他向我提出，企業的管理基礎實在太差，人員素質跟不上重新做‘大綱’的起碼要求。因此，他無法完成‘建模’的工作，於是要求先招聘一批高素質的管理人員進來，才能盡快完成模式的建立。我讓他列出招聘對象的要求和條件，結果，他提出的要求讓我一看就不敢招人了。他開出那麼高的招聘要求和條件，我即使招到人了，也給不起工資，也留不住人。我這座小廟能容納什麼樣的菩薩，我自己心中還是有數的。最後，他說我沒有變革的決心和誠意，就要求我結清谘詢費後中止合同。我給他打了個三折，他似乎想都沒想就高高興興地答應了，結完費用就走了。這事也就過去了。後來，我也考慮過聘請職業經理人來打理，但內心裏始終糾結：一是擔心無法駕馭職業經理人，一旦放手之後，自己不能控製局麵，反而有可能讓別人將企業越搞越亂；二是這類人士動輒要求幾十萬、上百萬元的工資，我這小廟也確實給不起。”