劉總也禁不住笑了笑：“看來，我確實是要與時俱進，變一變做法了。”
午餐過後，回到劉總的辦公室，老板娘親自沏上茶水之後，默默地坐在一邊又開始了記錄。劉總首先感歎道：“人員分工，是個大問題啊。我觀察了一下，工廠內一半是幹活的，一半是打雜的，還包括一部分是偷懶的。”
“要解決這事，不難。”我接過他的話題，“你想過沒有，將這些‘打雜’的員工每天所做的工作，用一個表格形成文字，將他們的主要工作內容填入其中，就可以知道那些人每天在做什麼，哪些工作重複了、重疊了，哪些工作有人搶著做，哪些工作沒人做。然後給他們重新分工，規定每人做具體的幾件事，形成一環套一環。這就叫工作分析、崗位職責界定、責權劃分、流程梳理。這樣一來，就可以避免工作上的混亂，避免有人累死，有人閑死，有人幹得多卻利益少，有人天天玩卻利益多，避免有事沒人幹、有人沒事幹。有事做的，根據他們的工作飽和程度再進行調整。沒事做的，實行精兵簡政，另行派工，調配到其他崗位。”
劉總說道：“這事，我想過了，但苦於無從下手，有沒有什麼捷徑可走？”
“所謂的捷徑，就是從基礎做起。”我回答他，“你按照業務流程，先把整個流程定下來。也就是從獲得訂單到技術開發，再到物料準備、生產過程、產品檢測，再到進倉、出貨及回收貨款，其中再考慮財務保障和人員保障的因素，將這個長長的流程分解為若幹個相對獨立的環節，並設置相應的部門，每個部門負責幾個環節的工作。這樣一來，這些部門就具有了相應的職責。然後，再將部門職責分解到該部門的每個員工身上，這就形成了崗位職責。有了部門職責和崗位職責，每個部門負責什麼，每個人該做什麼，哪些人有事做，哪些人沒活幹，哪些人幹完了再玩，哪些人沒幹活先玩，你隻要一對照他們的職責，檢查他們的幾項工作，你就心中有數了。”
劉總有些擔心地問道：“這樣細分，對於已經成型的部門，會不會導致人員越減越多，與精兵簡政的本意背道而馳？或者搞得人心惶惶，影響員工隊伍的穩定呢？”
我回答他：“一個小規模企業，流程必須清晰，但人員結構上用不著那麼複雜。比如，財務管錢管物之外還可以兼管人事，采購可以兼任品管，許多相對閑散的崗位都可以合並。先精兵簡政，規模做大了，再增設機構、增加人手。目前，企業規模不大，船小好掉頭。在機構的設置上，更要把握靈活機動的原則，盡量減少需要配合的傳遞式環節。在人員使用方麵，盡量體現一專多能的特點，麻雀本來就小，沒必要肝膽俱全啊。那些不能產生直接利潤又必不可少的輔助性崗位，在人員的配置上，盡量挑選多麵手來兼任，並按照‘多勞多得’的原則增加相應的工資。工資上去了，這類崗位的人員也就穩定了。比如，采購兼任品管，這兩個崗位的工作你隻用一個人來做，而這兩個崗位的工資，你給他1.5個人的工資，他為什麼不跟著你幹？你還有什麼理由擔心他遠走高飛？打工是為了利益，他走出去也拿不到這份工資，他就不會輕易出走了。人員穩定了，活兒幹出來了，你還節省了半個人的工資，皆大歡喜。這就叫雙贏啊。”
“好辦法！”劉總似乎在喃喃自語，“我怎麼以前就沒有仔細去想這些呢。有時候，讓別人多幹活，卻沒有多發工資。結果，多幹活的員工在態度上不情不願，勉勉強強。而少幹活的員工好像自己因少幹了活撿到了大便宜一樣。”
不知不覺聊到公司會議，劉總抱怨：“每次開會，想讓大家提提建議，結果，總是沒有人發言，沒有人反映問題。人人都像在比坐功，最後成了我自己的‘一言堂’。”
我再次笑起來：“大家都沒有問題，表麵上看起來十分和諧。實際上呢，往往正好說明了問題的嚴重，說明了所有的問題都是你自己的問題。”
“此話怎講？”劉總迫不及待地追問。