（2）人力資源管理外包的實質就是降低管理成本，通過從戰略高度對企業成本結構和成本行為的全麵了解、控製和改善，尋求長久的競爭優勢，以獲得有效地適應外部的持續能力，當組織發生變化時，人力資源部門通過它的機構和運行使其變得更精幹和靈活。
4.人力資源管理趨於全員化
傳統的人力資源管理使人力資源部門成為一個高度專業化的部門，工作分析、人員配置、招聘、考核、薪資、培訓等完全由人力資源部門一手包辦，這種狀況在一定程度上說符合管理分工的原則，但這種專業化的人力資源管理也存在許多弊端：
（1）員工的潛能難以發揮。員工處於被管理者的地位，隻是政策的執行者，在這個過程中員工的創造性受到壓抑。
（2）人力資源管理工作與實際脫節。人力資源管理部門難以充分了解員工在需求、觀念、能力等方麵的個體差異，沒有員工的參與，很容易導致人力資源的政策、目標等脫離實際。
（3）員工的主動性、積極性差，造成人力資源工作實施困難。即使人力資源管理的目標、政策等是客觀的，但由於人力資源管理部門與員工之間缺乏交流與溝通，員工感到不受重視。因此，人力資源管理部門獨自設定的目標、所製定的政策、所作的工作描述、所作的考核等難以得到員工的充分理解與配合。
由於人力資源專業化存在眾多弊端，在以後的管理中就必須使人力資源管理趨於全員化，具體來說，必須做到：
（1）讓員工參與製度的創新與變革。在過去，人力資源製度的創新與變革通常是由管理階層推行的，政策的製定與實施都由管理層一手包辦，員工是這一過程的旁觀者。近年來很多公司的實踐則表明，為調動員工的積極性，員工必須從這一過程的旁觀者變為參與者。
（2）讓員工參與人力資源管理各職能的決策。招聘、配置、考核、薪資、培訓等人力資源管理的各項核心職能與員工息息相關，過去履行這些職能的時候，員工的角色通常是被管理者、被監督者。而現在員工必將扮演決策者，員工在這些事務上有了更多的發言、提議和表決的權利。
（3）實現員工自我管理。公司人力資源管理必將被改造為一個動態係統，在各個環節吸收各方麵的員工參與，人力資源管理過程也將逐漸演變為員工自我管理。在人力資源係統和管理人員的支持下，員工自己設定工作目標和任務，自我完善工作所需的技能與行為，自己進行績效評估與控製，自我設計職業發展道路。
5.人力資源管理趨於信息化
（1）信息化人力資源管理就是指利用互聯網來實現人力資源管理的有關職能，人力資源管理在招聘、培訓、溝通、報酬、績效評估、日常管理等方麵都可以采用網絡化管理方式。信息化的人力資源管理是一種趨勢。
以往人力資源開發與管理技術以紙、筆或以電話、電傳、打字機為主體，耗費的人力、物力、財力、時間都較多，開發與管理者勞動強度較大，而且還容易出現人為失誤。計算機與網絡技術的出現，使現代管理的方方麵麵都發生了根本性的變化。它也同樣使人力資源管理發生了深刻的變化。信息時代，計算機成為社會的重要勞動工具，通過計算機網絡來進行人力資源管理運作的觀念正在逐步形成，計算機必然會在人力資源開發與管理中得到廣泛運用。
（2）網絡化人力資源管理的優勢十分明顯。它集中表現在：網絡化信息管理可以有效克服信息堵塞現象，實現信息資源共享，加快信息的處理和流通，提高快速響應能力，從而大大提高工作效率，把人的創造性從煩瑣的行政事務性工作中解脫出來，員工的工作方式將更加靈活化和自由化；網上招聘擴大了招聘範圍，拓展了招聘空間，提高了招聘的效率；網絡化考核在一定程度上可以克服人際知覺和判斷上的偏差，進行工作實踐和工作情況的客觀評價；與此同時，網絡化考核也使工作更加高效、及時，使遠距離考核成為可能，考評方式也更為靈活。
總的來說，未來的人力資源管理應是戰略型人力資源管理，即圍繞企業戰略目標而進行的人力資源管理，它依據事先在戰略層次上確立的人力資源管理規劃，激勵使用、有效開發、控製調動企業人力資源，以最大限度實現組織發展的既定目標。戰略型人力資源管理以人為本，注重人的能動性和創造性，側重人力資源開發和人力資本投資以及員工的精神激勵；由組織最高決策層從戰略高度製定人力資源規劃，協調有關職能部門，實施戰略性管理；必要時借助外力實現企業的人力資源管理目標。未來的人力資源管理將是一種由全員參與的組織管理，靈活、開放、動態地麵對外部挑戰，是應用多種現代技術的係統化、科學化、專門化的組織管理。