案例12-1
解讀萬科人力資源整合的新模式
中國企業從來不缺“漂亮仗”，也不缺“高成長”，但保持10年以上的持續成長，則仿佛馬拉鬆長跑，需要堅強的意誌、長遠的籌劃、平和的心態和理性的節奏。而這卻是那些隻善於以一仗定乾坤的企業所望塵莫及的。而萬科卻做到了，19年來，萬科的人馬換了一撥又一撥，唯有王石，這位自稱為職業經理人的創業者，自始至終沒有離開過萬科一步。作為萬科旗幟下的靈魂人物，王石帶領著萬科打了一場又一場近乎驚險而漂亮的戰役。然而比那些精彩案例更難得的，是萬科連續19年的成長。
王石這樣說過，新興企業在經曆創業、解決產權、選擇主業等三個基礎性階段之後，進入成長期，就需要強化職業經理階層，並有效運用訓練有素的職業經理隊伍直接推動企業，改善競爭力，適應競爭環境，實現持續增長。萬科強調專業化精神，倡導開放心態，促使職業經理持續進取，保持創新的活力，同時，通過合理授權等一係列措施，為職業經理將專業素質轉化為生產力創造了廣闊的空間。
萬科培養和開發職業經理的管理手段主要是培訓與高級研修，以實現職業經理在萬科的可持續發展。例如，萬科1998年曾強調，人力資源開發的重點在於以國內外專業化經營十分發達的先進企業為目標，通過係統科學的專門培訓和在職培訓，加強職業經理的專業技能，發揚“拿來主義”的精神，將萬科化的理念和操作經驗與成熟企業的專業模式、專業技巧相結合，在發揮萬科比較優勢的同時，加強決策、經營、管理、應變等專業能力，提高企業的核心競爭力。
在管理架構上，萬科通過合理授權等一係列措施，為將職業經理的專業素質（專業技能、獨立見解、應變能力等）直接轉化為生產力（直接或間接作用於利潤貢獻）創造了廣闊的空間。為給職業經理發揮職能提供製度保證，公司致力於規範化的管理。公司認為，專業化精神同時包括職業操守和敬業精神，這兩者不僅是職業經理共同遵循的職業要求，而且是個人修養的要求。
回首萬科的發展之路，就會發現一條很有意思的軌跡，那是一個新興企業在發展過程中不斷尋求公司理念的心路曆程。1984年5月，公司初創，業務急需拓展。生存的壓力和原始積累的衝動，需要一批勇於開拓的創業者。萬科提出了“勇氣、探索、創新、成功”的口號，形成了帶有濃厚創業色彩的人才理念。
而1990年前後的大規模人才招聘，為公司的發展注入了新鮮血液，使員工的綜合素質大大提高。也就是在這一階段，萬科提出了“雜交高粱優勢與人才組合”的理論。人才構成的“五湖四海”是萬科所提倡的。不同的地域和文化背景，使萬科擁有了多元化的人才組合優勢。
1991年，萬科配股融資1.3億元人民幣，開始多元化跨地區經營，基於現代經營運作需要導入現代管理的概念，萬科正式提出了“人才是萬科的資本”的人才理念。在1991年萬科的招聘廣告中，曾有這樣一段話：尊重人，為優秀的人才創造一個和諧、富有激情的環境，是萬科成功的首要因素。
對新進的員工，著重了解他們的個性、能力和潛質，充分尊重員工自己的擇業意願來安排工作，對員工的去留，從來不設障礙。由於能夠把公司目標和員工個人的發展目標緊密結合起來，因而使員工獲得了長遠發展的動力，公司也很好地發展了。萬科的管理層意識到，充滿創造力和進取精神的群體活力與員工健全的獨立人格是分不開的，因此，萬科在公司內倡導一種健康向上的生活方式，鼓勵員工做一個正直和有益於社會的人。
應該這麼說，當萬科有了重視人才的意識，花費了大力氣去網羅大批人才到自己的公司後，接著最重要的就是如何最好地讓他們去釋放自己，更好地融入到企業的整體中去。因此，一定的交流方式是必要的，萬科選擇了網絡。它使萬科的人力資源管理更具親和力，使辦公的方式更加靈活。
2000年，萬科還停留在引進網絡應用、搭建基礎平台的技術層麵，到了2001年，網絡對萬科的影響就進一步上升到企業觀念層麵，產生巨大的思維激蕩和觀念衝擊。早在幾年前，萬科就擁有了自己的BBS和專門的網站。網上的交流，王石更是主動當版主，這反映了觀念層麵的企業發生了最為根本的變化：網絡時代的衝擊，在萬科身上，正全方位地產生著深刻的影響。反映在企業內部'就是組織觀念的更新。互聯網的應用，給萬科帶來的衝擊是革命性的。萬科現在不但做網站，做電子商務，甚至總部本身，最終也可能成為一個虛擬的組織。王石在網上說：“未來員工通過電腦在家裏上班，不是不可能。”