我國是一個人口資源大國，但遠不是人力資源強國。人力資源是以人口為基礎，但人口數量並不完全與人力資源的豐富與否相等。人力資源是以社會生產力層次和結構相匹配的人口數量為標準，而人力資源的素質高低則是由能與多層次生產結構中的較高層次相匹配的人數來決定。與發達國家相比，我國在人力資源占有上仍處於劣勢地位，人口素質不高，按照經濟和社會發展的要求，人才短缺問題相當嚴重。
我國人口不僅整體素質不高，而且創新能力偏低，總體科技競爭力雖然在世界上排名位次有所上升，但人均競爭力則相當薄弱。原始性、創新性的成果少，反映出我國人才隊伍在世界人才隊伍中所處的地位，以及我國人才隊伍在創新能力與素質方麵存在嚴重不足。
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我國人口素質狀況
“人口素質”是多學科研究的對象，從中西方比較來看，人口文盲率、人口文化程度、人均受教育年限等指標，既是界定人口素質的國際指標，又是衡量人口素質高低的主要指標，更標誌著一個國家對人口素質活動的重視程度。2000年我國人口已達12.6583億，雖然人口數量龐大，但人口素質相對不高，人力資源開發能力不強。
（1）從人口文盲率來看，1990年、2000年中國的成人文盲率與東亞地區相當，高於OECD發達國家，略低於其他發展中國家。
（2）從人口各類文化程度來看，我國高中文化人口比例處在發展中國家偏後水平，與發達國家差距大；我國大學文化人口比例處在發展中國家中等水平，與發達國家差距大。以大學文化人口比例為例，根據聯合國開發計劃署《1994年人類發展報告》統計，在居民文化程度中，1981年美國大學文化人口占32%，加拿大占37%，1985年韓國占12%，1990年日本占21%，墨西哥占9%。1995年中國僅占8.3%，處於發展中國家的中等位置，而西部一些省份處於經濟落後國家行列。
（3）從人均受教育年限來看，我國人均受教育年限不斷提高，在發展中國家屬於中等偏上水平。我國人均受教育年限1982年為4.64年，1990年為5.52年，1995年為6.09年，2000年為6.5年。根據聯合國開發計劃署統計，1992年工業化國家平均人口受教育年限為10年，發展中國家為3.9年，全世界平均為5.2年。在發展中國家中屬於高發展水平的為7.O年，中等發展水平的為4.8年，低發展水平的為2.0年。
（4）從人文發展指數來看，根據聯合國開發計劃署最新公布的《2001年人文發展報告》資料顯示，2001年中國人文發展指數為0.718（其中教育指數為0.8），在近200個國家和地區中排在第87位。綜上所述，近年來盡管中國人口素質在穩步提高，但是相對不高的態勢並未顯著改變。
2.人力資源結構不合理
隨著我國市場經濟改革的步伐加快，產業結構不斷升級換代，特別是信息科學的飛速發展，更加快了經濟結構調整步伐，使得我國的人力資源狀況與經濟發展所需的差距越來越大，經濟結構與人力資源結構的矛盾空前突出。人才匱乏嚴重，特別是信息科學、生命科學、新能源與再生能源科學、新材料科學、空間科學、海洋科學、環保科學、管理科學等領域人才以及企業高層經營管理人才、高級金融保險人才、與WTO相關的各種外向型人才奇缺，加入WTO後這種缺口越來越大。隨著國家西部大開發戰略的實施，西部大開發所需要的各類人才也嚴重缺乏。
3.人力資源管理觀念落後
（1）國外跨國公司的人力資源管理已從輔助性、事務性的戰術層麵，提升到了獲取競爭優勢的戰略層麵。它不再是企業經營戰略的一個執行過程，而是參與甚至主導企業戰略的決策過程。同時在戰略執行的過程中，通過各種人力資源管理製度的設計和實踐，幫助企業贏得競爭優勢。隨著企業內部信息網絡的廣泛建立，企業所需的人力資源服務越來越多地通過員工自助的形式來提供，因而人力資源管理部門在行政管理事務方麵所花費的時間越來越少，將日常純事務性工作外包給專業化程度更高的公司或機構成為一種趨勢。這些變化使得企業內部人力資源管理者可將更多的精力集中到對企業貢獻更大的管理活動中，更好地承擔起戰略經營夥伴的角色，與各部門一起共同確保企業戰略目標的實現。
（2）反觀我國企業，人力資源管理停留在戰術層麵。盡管近年來對於人力資源的認識不斷提高，很多企業的人事處、幹部處也翻牌為人力資源管理部門，但真正達到戰略性高度的為數不多，人事部門的工作也仍以解決企業事務性問題和執行上級交辦的事項為主，缺乏從開發人力資源的角度，以提升企業經營績效、促進企業持續發展為目的的戰略性思考。
4.人力資源管理思路缺乏係統性
（1）國外先進企業都將人力資源管理作為一個係統工程來考慮，非常重視員工招聘、篩選、錄用，到員工離職等各個環節相互間的銜接與配套。在出台每個政策或采取每個策略行動前，都要考慮是否有利於企業戰略目標的實現、是否有利於員工整體士氣的提高，看似簡單的招聘、篩選和錄用工作也正在朝著戰略性、係統化的方向發展。無論是美國企業還是日本企業，從招聘開始就十分注重質量，僅從工’作量上來看，微軟公司曾為了成功招聘2000名新雇員，審閱了12萬份個人簡曆，舉行了7400次麵試，訪問了130所大學，而豐田公司花費在同員工麵談和評估方麵的時間，前後加起來達20個小時以上。他們認為，“隻要想一想進入企業後正式員工會得到企業更大的投入與支持，隻要想一想企業雇用的人要在企業工作很長的時間，隻要想一想他們將為企業做出的貢獻，這些投入與努力都是值得的”。
（2）我國企業人力資源管理缺乏係統性。在我國企業中，一方麵從外麵大量招人，另一方麵原有人才又大量流失，這種現象屢見不鮮。此外，政出多門、多頭管理的部門職能重疊與分割並存的現象也普遍存在，看似矛盾的現象，實際上是缺乏係統恩考的表現。
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人力資源管理麵臨的挑戰
第一，預測性功能，即人力資源規劃及人力資源管理在參與企業經營決策層麵、提升技術與經營形態、提出改革方案方麵，都麵臨考驗。法令的演變、社會生活的變遷，使人力資源管理尤其應具有洞燭先機的能力。
第二，組織發展的挑戰，使企業必須視其組織為有機體而非機械體，必須保持旺盛的活力。正因如此，適時的組織更新已成為企業生存與保持競爭力的一項重大壓力。組織更新的目的包括集權與分權的選擇、參與感與創造力的發揮、人際關係的加強等。
戰略人力資源管理的基本假定是，適應組織條件的人力資源管理決策對組織績效具有積極的影響。換言之，人力資源的戰略決策有助於幫助經理人員製定人事決策，從而促進組織的成功。組織績效表現為實現組織戰略目標、改善組織財務狀況、增加企業股票的市場價值和改進員工的表現等。
組織的重新設計，導致無邊界組織的產生。其含義為組織消除了部門之間、國內國外業務之間、不同層次工作之間的界限以及組織與它的消費者和供貨商之間的界限。這些界限分垂直化和水平化兩種，垂直化界限是由於過分依賴管理階層授權和決策產生的，強調員工參與管理和授權可以消除這個界限，並加快組織對市場變化的反應速度；水平化界限存在於組織的各個職能部門之間，可通過建立跨部門工作小組、部門間合作、跨部門工作輪調等方法來消除這種界限，提高組織對客戶需求的反應速度。當然，外部水平化界限是很難消除的。
5.管理手段不足，停留在傳統和經驗的人力資源管理模式（1）自20世紀80年代以來，西方管理學界與企業界在人力資源管理手段方麵進行了多方麵的探索。就激勵手段而言，不僅出現了以崗位和職務為基礎向以業績和能力為基礎的薪酬體係的轉變，而且隨著員工需求多樣化的日趨明顯，也衍生出了像股票期權、利潤共享等長期激勵手段，以及工作內容豐富化、參與式管理、彈性工時製等更加個性化的精神激勵手段。