（1）確定培訓目標
培訓目標是根據培訓需求分析結果，指出員工培訓的必要性及期望達到的效果。好的培訓計劃可以為培訓工作提供明確的方向，為確定培訓對象、內容、時間、教師、方法等具體操作內容提供依據，並可以在培訓之後，對照此目標進行效果評估。從某一培訓活動的總體目標到每堂課的具體目標，培訓目標可分為若幹層次。
（2）設計培訓方式
在培訓中，可視需要及許可選擇一係列培訓方法，如講授法、開會研討法、案例研究法、行為示範法、工作輪換法、角色扮演法、管理遊戲法、現場培訓法等，可采取以其中一兩種方法為重點，多種方法變換組合的方式，使培訓效果達到理想狀態。培訓方法的設計也要注意受訓者的知識層次和崗位類型，如案例研究對管理者和科技人員比較適合，但對操作人員來說，現場培訓和授課方法的效果可能會更好。
（3）安排培訓課程及進度表
這一過程其實是培訓目標的具體化和操作化，即根據培訓對象、培訓目標及要求，確定培訓項目的形式、學製、課程設置方案及教學方法，擬定培訓大綱、培訓內容、培訓時間、培訓方式，選擇教科書與參考教材、任課教師、輔助培訓器材與設施等，為受訓人員提供具體的日程安排和詳細的時間安排。培訓計劃應將總體計劃及各分項目標計劃實施的過程、時間跨度、階段劃分用簡明扼要的文字或圖表表示出來。
（4）培訓經費預算
一般來說，派員工參加組織外部的培訓，費用按培訓單位的收費標準支付。組織內部培訓的經費預算則應包括多種項目，常見的是組織內部自行培訓、聘請培訓師組織培訓和聘請培訓公司組織培訓等幾種形式。其開支預算是不同的，主要包括培訓師的薪酬及內部員工的工資、場地費、設備材料的損耗費、教材及資料費等。培訓計劃應對所需經費作出詳細預算。
（5）製定培訓控製措施
為保證培訓工作有序進行，應采取一定措施及時跟蹤培訓效果，約束員工行為，保障培訓秩序，監督培訓工作的開展。常見的控製手段有簽到登記、例會彙報、流動檢查等。這也是培訓計劃中所需安排的一項重要內容。
9.5.2 培訓的具體實施
實施培訓計劃主要涉及以下幾個方麵。
1.選擇確定培訓師
培訓師是影響培訓效果的決定性因素，企業可以通過到高校聘請、與專業培訓公司聯係等方法尋找合適的培訓師。培訓師不僅要有廣博的理論知識，還要有豐富的實踐經驗和紮實的培訓技能，更要有吸引學員的人格魅力。當然，企業也可以培養自己的培訓師。
2.確定教材
一般由培訓師根據培訓需要確定教材，教材來源主要有外購公開發行的教材、企業內部編寫的教材、培訓公司開發的教材和培訓師編寫的教材四種。選擇的教材一定要有針對性、實用性。
3.確定培訓地點
培訓地點的環境也會影響到培訓的效果。培訓地點一般可選擇企業的專用教室、外租的專用教室、企業內部的會議室、外租的賓館會議室等。要根據培訓的內容來選擇或布置培訓場所。
4.準備培訓設備
員工培訓需借助各種培訓設備，如多媒體電腦、投影儀、屏幕、放像機、攝像機、幻燈機、黑板、白板、紙、筆等，應根據需要事先做好準備。尤其是一些特殊的培訓需要的特殊設備，事前一定要準備好。
閱讀材料9-3
康師傅VS統一
據調查顯示，中國的茶飲料市場暫時還是統一、康師傅等幾家大企業的天下。康師傅的市場份額為46.9%，統一的市場份額為37.4%，兩大品牌的市場份額達84.3%。康師傅占據茶飲料霸主地位，無疑是茶飲料市場最大的贏家；統一為市場滲透率增長第二的品牌。統一、康師傅各有何優劣勢？誰是未來最後的贏家？它們在培訓方麵有何不同？
隨和VS壓力
統一企業長期視員工如子弟，甚至歡迎員工介紹親戚、同鄉進入統一任職。從好的方麵講，統一人的向心力強，可以在統一安身立命，全力以赴；缺點是每天準時上下班，久而久之，是否會變成公務員文化？在這種相對隨和的環境裏成長起來的員工，學習的壓力相對輕一點。
康師傅總部設在中國大陸的頂新集團，四個老板有三個駐守大陸，都不超過五十歲。麵對年紀比較小的老板，康師傅底下來自四麵八方的專業經理人若沒衝勁與績效，隨時得卷鋪蓋走路下台，因此頂新的專業經理人很少有自信自己可以做到退休的。在天津的康師傅總部，一些員工還要不斷充電學習。相對來說，學習的壓力更重一些。
員工本土化VS主管本土化
統一講究“人力資源本土化”，企業的中、基層員工，基本都是本地人。統一的人才本土化策略分兩種：一個是培訓本土化員工；二是培訓本地經理。
目前康師傅各分部的廠長50%來自於大陸，營業部的主管70%來自大陸，財務主管50%來自於大陸。未來康師傅會進一步本土化。相對來說，它的本土化主要集中在“主管和經理”一層的人物，而在普通員工方麵，尚不及統一。
內部提拔VS用人用盡
統一的多數員工都是從基層提拔上來的。員工進入企業後，一般會被安排從事促銷、市場推廣等基層工作，與消費者麵對麵進行溝通。統一十分注重內部文化傳承，多采用內部培養和內部晉升，對每個員工都有一套專門的培養計劃。在統一看來，每個企業均有各自的企業文化和經營理念，而他們的企業用人理念是——拒絕“空降兵”。他們認為，經常跳槽的“空降兵”與企業文化之間存在衝突，需要時間來銜接，這是一種企業管理時間及精力的浪費。
康師傅用人用盡，兩三年長處用盡就得走人，因此頂新換人換得很快。不過頂新總裁室副總經理兼發言人滕鴻年指出，這不是頂新用人的現實。他認為，每個人進一個公司，能不能適應，兩三年就可以看出來。滕鴻年也指出，在康師傅工作的第一、二年，絕對要為這個企業打拚。這也是學習的階段，如果你有貢獻，心理就會平衡。工作五年後，在職務上的發揮就有綜合的指數可以評估，這也是一個升遷的關卡，如果升得上去，你就可以留下來。到了第八年可能又會遇到瓶頸，這時你要準備好接受考驗。
9.5.3 員工培訓的評估
1.評估的目的
評估對人力資源培訓而言是相當重要的，評估並不是要去追求簡單的通過，而是要求能有效提供在計劃進行中或下次進行時各種關於改進計劃的信息反饋。評估至少有以下四個主要目的：
（1）測量最後的結果以評估該計劃的總體效果；
（2）測量和追蹤全過程的結論以作出改進；
（3）研究非量化和不可測量的結論；
（4）調查附帶的效果。
2.評估的分類
評估的過程應在培訓開始時就進行了，並貫穿於培訓整個發展的全過程。在培訓開展的各階段，通常需要進行多項評估。
（1）即時評估。在培訓的過程中進行的評估，采取的方法主要是培訓機構或有關部門管理人員現場聽課，觀察學員的反應、培訓的氣氛和培訓者的講解水平，主要考察培訓者和受訓者是否完成了信息交換，受訓者是否掌握了應該學的知識和技能，對培訓者的感覺如何等。經常性的即時評估可以隨時了解工作的進展情況，發現問題可以隨時進行調整，提高培訓的有效性。