收起領導的“優越感”
領導對員工的要求不要無動於衷，要及時回應，無動於衷就是傲慢。
當領導希望員工對自己說的話有所反應時，應先對員工的話有反應。如當員工說了一個笑話時，不管這個笑話是否有笑點，領導都應該盡量很真誠地報以一笑，這才是合適的反應。
領導對員工的行為要有所反應，就必須做到以下三點。
1．合乎時宜
對員工的行為作出反應要相機行事。如果員工剛剛受到挫折，領導可以通過讚美來激勵其鬥誌。但是如果員工取得了一些成就，已經被讚美聲包圍並對讚美產生抵觸情緒，再加以讚美就容易使員工驕傲，有可能以後很難取得大的成就。
2．雪中送炭
在我們的生活中，受挫折的時候多。人們往往把最真誠的讚美給予那些功成名就的成功者，然而這種成功者畢竟是少數，大多數人可能常遭受挫折。領導需要麵對的人，很大程度上都是這類人。因此，領導對員工的反應很可能對於這些受挫之人是雪中送炭。
領導適時地對員工作出反應，往往能夠讓員工把領導當做知心朋友來對待。當然對於領導來說，不要心裏存有任何愧疚，隻要領導的反應是出於真心誠意的，這種方法就是可行的。
3．謙虛做事
領導在進行管理的過程中，千萬不要存在太強的優越感。領導必須謙虛地做事情，即使自己取得了很大的成就，也要牢牢記住：沒有這些員工，這些成就根本無法取得。因此領導不應該有優越於員工的表現。
用一種居高臨下的姿態與員工交談會讓領導很快陷入不利的境地，進而失去繼續交流的機會。領導並不比員工優越，在整個管理過程中，領導必須和員工形成良好的關係才能將管理工作做好。
有些領導認為自己的能力十分突出，員工的能力簡直可以忽略，於是在管理的過程中，滔滔不絕地發表意見，不斷地和員工爭辯甚至反駁員工的意見等。這些都是認為自己有優越感的表現。殊不知真正決定管理有效與否的不是領導的優越感，而是員工的配合。優越感太強的領導很難得到員工的認同。
優越感太強的領導往往較虛偽，他們會製造出種種成績來維護自己的優越感，以便將這種“比別人優越”的感覺永遠保持下去。殊不知在這種感覺麵前，他已經失去了員工的信任。
管理應堅持平等的原則
某些領導不屑於與員工平起平坐，把等級觀念看得很重，認為決策權是自己地位的象征，不想與員工共同決策，這種管理思想早就過時了。
也有的領導認為自己了解的情況比員工全麵，自己的能力、水平也比員工強，員工提不出比自己更高明的計策來。這是許多領導都存在的共同誤區。應該承認，這些人成為領導，絕大部分的確是因為有過人的才幹，但往往正是這些能力強的領導，自恃才高，不願聽員工看似愚蠢的意見，獨斷專行。
其實，領導的想法再高明，員工不接受，那也是一相情願。領導要想辦法使自己的決策變成員工的想法。能誘導員工提出其想要的意見，這樣的領導才是最高明的。
當然，參與決策的人越多，機密被泄露的可能性也越大。而且，參與的人越多，所花費的時間也越長，決策的執行也可能因此而受到延誤。
盡管有這些不利因素，但如果領導要得到部下全力以赴的支持，就必須盡可能地讓員工共同參與行動，而且愈充分愈好。
一旦在相同的目的之下，領導與員工就能充分發揮相輔相成的作用和機能：急躁的領導配以穩重的員工，膽大的領導配以心細的員工……任何成就的造就都會變得容易、迅速得多。
有一次，美國玫琳凱公司競爭對手公司的助理副總裁向玫琳凱·艾施女士求職。他很傷心地對她說：“我已經無路可走了，我們公司已經無法再繼續發展，再待下去我實在也沒有前途可言。”
他們談了一會兒之後，玫琳凱·艾施女士發現了他抱怨該公司的真正理由。那家公司正在修訂行銷策略，而這位助理副總裁沒有被列入策略修改委員會的一員，而正如他所說的，凡是這個委員會的成員都被視為“高級幹部”。因此，他對該委員會提出的任何改革政策都極力反對。所以，玫琳凱·艾施女士不得不下這個結論：假如他也成為委員會的一員，他就會采取支持的態度。他是一位聰明的年輕人，如果能參與這項工作，一定能對該公司有所貢獻；相反，正因為他無法參與，他的反對態度甚至促使他辭職而去。歸結來說，就是一個優秀的工作人員的自尊心受到了傷害。
每個人都有自我意識，身為領導，當你在作有關員工的人事決定和其他決策時，都必須慎重考慮。最起碼，盡量保持一個平等的態度。
對待員工做到一視同仁