首先，應盡量少下命令。如果領導隻讓員工依令行事，勢必會打消他們的積極性、主動性和創造性，也必然會激起他們的反抗心理。所以，最好的方法是隻指出大方向後，便交由別人靈活處理。
其次是，對於部屬或其他人，應當盡量避免幹涉或介入。每個人的工作習慣不同，領導不應該過度地幹預其他人，更沒必要在一旁指手畫腳，如此，非但幫不上忙，萬一沒有處理好，恐怕還會幫了倒忙。重要的是結果，而不是過程。隻要能達到期望的結果，不是非得依領導的方法才可以，因此領導更應該保持正確的態度，給員工一個獨立自主的空間，反而更能加快事業成功的腳步。
最後，不要用過多的政策加重員工的負擔。
聰明的領導並非什麼事都撒手不管，而是要能細心地留意員工的心理狀態和情緒動向，並掌握整體團隊的方向和發展遠景，並在遇到困難時能在員工麵前鎮定自若，增加其信心。
政策上忌諱的事情越多，或過度地限製員工能力的發展，不僅會使員工越來越怠惰、缺乏效率，還會讓整個組織或團隊越來越混亂。
領導規定的事項越多，插手的事務越多，員工為了生存，在這麼多限製裏，便學會了算盡機關和陽奉陰違。事實上，隻有讓員工自動自發地散發自己的能量，充分發揮創造力和想象力，才能開創出更寬闊的遠景。
“鯰魚”帶來競爭——從資源上體現無為而治
想要振奮起員工的奮鬥意誌，先要建立危機意識。若是員工沒有危機意識，就會安於現狀，而企業當然更不會進步。
中國台灣糖業公司（以下簡稱“台糖”）在台灣地區經濟發展中扮演著十分重要的角色，由於台糖擁有大量的土地資源，所以靠不斷地賣地盈利，但這並非公司長久發展之計。
因此，20世紀90年代初期，台糖推行“危機管理”，凝聚公司內部所有員工的共識。就好像拔河，全部的員工都要為同一個目標而努力，這樣才能發揮成效，贏得勝利；也唯有凝聚共識，才會形成力量。
新的管理架構重組之後，原先不到億元的營業額大幅度提升到1996年的354億元，並且在21世紀向1 000億元的營業額挑戰。
有專家研究發現，企業基本上由三種人組成：一是不可缺少的幹才；二是以企業為家辛勤工作的人才；三是終日東遊西蕩、拖企業後腿的蠢材或廢材。
管理這三種人可能會讓領導絞盡腦汁：為了讓幹才更努力，讓人才出成績，讓蠢材或廢材為企業賣力，領導從激勵、懲罰等各個方麵入手，但有時卻收獲不到理想的效果。怎樣管理這三種人才能讓領導省心、省力進而達到無為而治呢？下麵的“鯰魚效應”將給人以啟發。
挪威人的漁船返回港灣，魚販子們都擠上來買魚。可是漁民們捕來的沙丁魚已經死了，隻能低價處理。漁民們哀歎起來：“上帝，我們太不幸了。”隻有漢斯捕來的沙丁魚還是活蹦亂跳的。商人們紛紛湧向漢斯：“我出高價，賣給我吧！”
商人問：“你用什麼辦法使沙丁魚活下來呢？”
漢斯說：“你們去看看我的魚槽吧！”
原來，漢斯的魚槽裏有一條活潑的鯰魚到處亂竄，使沙丁魚們緊張起來，加速遊動，因而它們才存活下來。
其實用人也是同樣的道理。一個企業如果人員長期穩定，就會缺乏新鮮感和活力，產生惰性。受到啟發，企業老板請來一條“鯰魚”，讓他擔任部門的新主管。企業上下的“沙丁魚”們立刻產生了緊張感。“你看新主管工作的速度多快呀！”“我們也加緊幹吧，不然就被炒魷魚了。”這就產生了“鯰魚效應”。整個企業的工作效率不斷提高，利潤自然是翻著筋鬥上升。
企業光榮的曆史不能一直緬懷，大家不能總是“吃老本”，因為這樣會讓員工失去憂患意識。在這個時候，引入一條“鯰魚”，領導就可以實現“無為而治”。