1984年，海爾公司的年銷售收入隻有348萬元，資不抵債，負債147萬元。海爾公司硬是從幾百個人的街道小工廠開始，發展到了現在年營業額達上千億元的規模。海爾公司的成功見證了中國品牌的成長曆程。
“海爾公司在不到20多年的時間裏，能夠比較健康、快速的發展，離不開那個明確的目標。“世界名牌就是我們的目標。”海爾公司首席執行官張瑞敏如是說。
回顧海爾公司的品牌發展曆程，從1984年到1991年是其第一階段。海爾公司當時的主打產品是冰箱，海爾公司希望通過冰箱這個載體，不僅做冰箱，而是做“海爾”這個品牌，在這個環節中，海爾公司緊緊抓住質量與服務來滿足消費者的需求。
第二個階段從1992年到1998年，是海爾公司多元化戰略階段，主要走的是兼並重組的道路，海爾公司先後以“吃休克魚”為理論根據，兼並了18家虧損企業，給用戶提供一係列家電完整的解決方案。
而這之後至今的第三階段，海爾公司全麵進入國際化戰略階段。海爾公司希望將自己的競爭力、整合資源的能力擴展到全球各地，從企業的國際化轉變成為一個國際化的企業。
海爾公司創立國際品牌之路，總的原則是先有市場，後有工廠；先播種，再紮根，方能開花結果。海爾公司在海外市場大多先以縫隙產品進入，在取得當地大連鎖的認可後，就可以得到很多訂單，通過訂單可以實現製作、銷售、設計三位一體，從而從單純產品輸出過渡到品牌輸出。經過努力，海爾公司終於走上了國際舞台。
發展一批跨國大企業、大集團，打造一批世界級的品牌，是這個時代的需要，是振興民族經濟的需要，也是增強核心競爭力、國際競爭力的迫切要求。海爾公司的實踐證明：創造世界品牌並非遙不可及，隻要不怕困難、堅持開拓、不斷創新，就一定會實現創造世界名牌的目標。
曾有人做過一個實驗：讓三組人分別沿著10千米以外的三個村子步行。
第一組的人不知道村莊的名字，也不知道路程有多遠，隻告訴他們跟著向導走就是。剛走了兩三千米就有人叫苦，走了一半時有人幾乎憤怒了。他們抱怨為什麼要走這麼遠，何時才能走到，有人甚至坐在路邊不願動了。越往後走他們的情緒越低。
第二組的人知道村莊的名字和路段，但路邊沒有裏程碑，他們隻能憑經驗估計行程時間和距離。走到一半的時候，大多數人就想知道他們已經走了多遠，比較有經驗的人說：“大概走了一半的路程。”於是，大家又簇擁著向前走。當走到全程的3/4時，大家情緒低落，覺得疲憊不堪，而路程似乎還很長。當有人說：“快到了！”大家又振作起來加快了步伐。
第三組的人不僅知道村子的名字、路程，而且公路上每1千米就有一塊裏程碑，人們邊走邊看裏程碑，每縮短1千米距離大家便有一小陣的快樂。在整個行程中，他們用歌聲和笑聲來消除疲勞，情緒一直很高漲。所以，這一組人很快就到達了目的地。
同理，企業在確定企業發展的目標時，也要汲取上麵實驗的教訓。同時，在製定企業發展目標的時候還要注意以下幾點：
（1）目標製定要變“自上而下”為“自下而上”。傳統的目標管理一般都采用先總後分的形式，這樣很容易造成強製性目標的現象，忽略了下屬部門及員工的感受。如果采用自下而上的形式，先讓下屬部門根據實際情況製定出目標，然後層層上報，最終製定出總的目標，這樣不僅能提高員工的參與意識，而且能使企業總目標得到支撐。當然，任何事情都是有利有弊，這種方式也有它的缺點，比如有的員工因對目標的實現缺乏把握，就有意降低目標。對這種現象，作為其上一級主管要進行糾正並作認真分析，從而使目標趨於合理。
（2）適度目標要從過往經驗中尋找。企業製定的目標怎樣才是適度的？它有兩種參照標準：一種是本企業近幾年的增長率；另一種是同行業的增長率。參照這兩種標準，然後再結合企業內外部實際情況加以綜合考慮，製定出適度目標並不太難。
（3）對資源作認真評估。任何目標都是在對資源進行認真分析的基礎上製定出來的。比如說，對一個產品市場，老市場與新市場就有所不同，不同的區域市場也有差別。那麼，在製定目標時就不能用同一個標準。否則，目標就不是適度的。
（4）要注意目標的協調性。企業製定的目標往往是一組目標，這些目標必須相輔相成、協調一致。比如，某個企業製定了一個目標，既要提高銷售額，又要降低成本、增加利潤，這就比較困難。因為提高銷售額勢必導致公關、廣告、人員促銷等相關成本增加，利潤也會相應減少。所以，適度目標必須是協調目標，不然就會導致部門衝突和矛盾，最終會影響員工工作的積極性。
高瞻遠矚，製訂計劃