步驟2：分析環境
環境是管理行動的主要製約因素，環境分析是戰略過程的關鍵要素，因為組織的環境在很大程度上規定了管理者可能的選擇。成功的戰略大多是那些與環境相適應的戰略。每個組織的管理者都需要分析它所處的環境，需要了解市場競爭的焦點、擬議中的法規會對組織產生的影響以及組織所在地的勞動供給狀況等。重要的是準確把握環境的變化和發展趨勢及其對組織的重要影響。
步驟3：發現機會和威脅
分析了環境之後，管理當局需要評估可以發掘的機會，以及組織可能麵臨的威脅。記住，即使處於同樣的環境中，由於組織控製的資源不同，有些情況可能對某個組織來說是機會，而對另一些組織卻是威脅。環境變化對一個組織來說，究竟是機會還是威脅，取決於該組織所控製的資源。
步驟4：分析組織的資源
現在我們的視角從組織外部轉向組織內部。組織的雇員擁有什麼樣的技巧和能力？組織的現金狀況怎麼樣？在開發新產品方麵一貫很成功嗎？公眾對組織及其產品或服務的質量如何看待？這一步的分析促使管理當局認識到，無論多麼強大的組織，都在資源和技能方麵受到某些限製。
步驟5：識別優勢和劣勢
步驟4的分析應當引出對組織的優勢和劣勢的明確的評價，從而使管理者能夠識別出什麼是組織與眾不同的能力，即決定作為組織的競爭武器的獨特技能和資源。理解組織的文化和力量及賦予管理者的責任，是這一步分析的關鍵。特別是管理者應該認識到，文化的強弱對戰略起著不同的作用，而文化的內容對戰略的內容也產生很大的影響。在強文化中，幾乎所有的雇員都能夠清楚地理解組織的宗旨，這使得管理者很容易把組織與眾不同的能力傳達給新雇員。
當然，強文化的消極麵是更難以改變的，一種強文化可能成為組織接受轉變的重大障礙。具有強文化的成功組織，可能成為過去成功的囚徒。文化對於鼓勵冒風險、開拓創新和獎賞績效的程度上存在很大差異。由於戰略選擇包含這些因素，因此對於某些戰略，文化的價值觀影響著管理者的傾向性。比如，在厭惡風險型文化的企業中，管理者更願意采取那些防禦性的和財務風險較小的戰略，更傾向於對環境的變化做出反應，而不是試圖預測變化、事先采取行動。凡是在回避風險的企業中，管理者有必要強調消減成本和改進現有產品。相反，在創新受到高度重視的企業中，管理者更傾向於開發新技術和新產品，而不是開辟更多的服務場所或加強銷售力量。
步驟6：重新評價組織的宗旨和目標
把對組織的優勢、劣勢、機會和威脅的分析結合在一起，以便發現組織可能發掘的細分市場。按照分析和識別組織的機會要求，管理者需要重新評價企業的宗旨和目標，如果需要改變組織的整體方向，則戰略管理過程可能要從頭開始，如果不需要改變組織的大方向，管理者則應著手製定戰略。
步驟7：製定恰當的戰略
戰略需要分別在企業層、事業層和職能層設立。特別是管理者需要開發和評價不同的戰略選擇，然後選定一組符合三個層次要求的戰略。這些戰略能夠最佳地利用組織的資源和充分利用環境中的機會。在這一步上，管理者將尋求組織的恰當定位，以便獲得領先於競爭對手的相對優勢。這要求仔細評價控製產業競爭規則的各種競爭力量。成功的管理者所選擇的戰略將使組織獲得最有利的競爭優勢，並使這種優勢能夠長期地保持下去。
步驟8：實施戰略
無論戰略計劃製定得多麼有效，如果不能恰當地實施仍不會成功。最高管理者的領導能力是實施成功戰略的一個必要因素，而中層和基層管理者執行高層管理者的計劃的主動性也同樣關鍵。管理者需要招聘、選拔、培訓、處罰、調換、提升，甚至可能解雇員工，以實現組織的戰略目標。通常而言，新戰略要取得成功，要求雇傭具有不同技能的新人員，將一些雇員轉換到新的崗位上並解雇另一些雇員。
步驟9：評價結果
戰略管理過程的最後一個步驟是評價結果，包括戰略的效果、需要調整的內容。
設定一個明確的目標
在組織中製定明確的目標，有利於統一全體成員的思想，讓自己的成員在價值觀、成就感上得到充分的滿足。有了目標，組織中的每一個成員就會隨時知道自己的進度和差距；如果沒有了目標，組織中的每一個成員就會像航行在茫茫大海中的船，失去自己前進的方向。
“海爾”，一個屬於中國人的自主品牌，僅用了短短20年的時間，即從強手如林的競爭環境中脫穎而出，率先實現了中國企業進軍世界級品牌的夢想。