有一次，生產部門的主管實在難以忍受其他部門的不配合，就對組裝一種新型電路耗費工時過多連連抱怨。這引起了公司總裁的注意。時任該公司總裁的是安德魯·拉德威克。他為了解決這位主管的抱怨，專門請來這位主管和一位工程師，和他們一起用餐。在就餐時，讓他們就如何加快組裝的問題進行協商。兩人的協商是很有效的。最終，他們找到了一個簡單的加快組裝的辦法：隻需更換一種更小、更便宜的部件，就能大大縮短工時。受這次用餐協商成果的啟發，拉德威克想出了“餐桌麵談法”，並認為這是解決實際問題、增進部門間溝通的非常簡便的方法。
每個季度，這家公司都會在總部所在地舉行一次午餐會。每次擺上幾張餐桌，請來兩個相關部門的要員共享豐盛的午餐。當然，用餐並不是目的，目的在於讓他們找出解決問題的辦法。席間，都要提出一些有待解決的特定問題。針對某一特定問題，每位用餐者都要想出自己的解決辦法，向大家陳述之後，用餐者就進行評價，直到找出最佳的解決辦法。
餐桌麵談法是富有成效的，很多家企業都已經用它解決了不少複雜的問題。
3．轉悠管理溝通法
轉悠管理也稱漫遊管理或巡回管理，是一些成功企業常采用的管理方法之一。所謂“轉悠”，就是領導人員到基層去巡視，並在巡視中發現問題，解決問題。
企業界人士都十分重視轉悠管理，坐在辦公室聽彙報、打電話、發布文件的企業領導人越來越少。他們把“走出辦公室”作為自己的信條，不僅以身作則，常年在外巡視，而且嚴格要求手下的管理人員也“走出辦公室”，到基層去辦公。
阿爾科公司的總裁鮑勃·安德森“轉悠”成癮。他一邊“轉悠”，一邊還要檢查手下人是否也在“轉悠”。當他“轉悠”到某地，向某一個部門打電話時，恰好部門的頭頭接了電話，他馬上就來了氣，對這位不下去“轉悠”的小頭頭感到失望。
有的企業還對分部經理提出許多“轉悠”的具體要求，比如“轉悠”的次數、對手下人員了解的程度。達納公司的負責人麥克弗森就曾幹過這樣一件事：有一名經理在某部門待了好幾年還不能說出全部手下人的姓名，麥克弗森就解雇了他。
美國聯合公司董事長埃德·卡爾赫初到任時，聯合公司正委靡不振。卡爾赫剛到任，就直奔現場，向現場工作人員直率地提出許多問題，請他們作詳細回答。他沒有筆記本，對於調查中發現的問題，他從來就是記在廢紙片上，塞進口袋裏。他從不命令第一線人員幹這幹那或搞個什麼改革，除非是事關安全的問題。他也不當場糾正他不喜歡的東西。他要依靠正常的管理程序來解決問題。
從現場回到總部之後，他就立即采取行動。他有一種本事，讓整個指揮鏈上的各個環節都很快知道他發現了問題，並且要立即解決。然後，他就同那些在巡視中和他談過話的一線工作人員聯係，讓一線人員知道公司已經采取了措施。他也與下麵的有關職員聯係，讓他們認真檢查，以保證新措施的執行。
惠普公司創造了一種獨特的“周遊式管理法”，鼓勵領導深入基層，直接接觸廣大職工，為達到此目的，惠普公司的辦公室布局采用少見的“敞開式”大房間，即全體人員都在一間敞廳中辦公。各部門之間隻有矮屏分隔，除少量會議室、會客室外，無論哪級領導都不設單獨的辦公室。同時不稱呼職銜，即使對董事長，下屬也直呼其名。這樣有利於上下左右通氣，創造無拘束和合作的氣氛。
各式各樣的“轉悠管理”都使得高層管理人員切實了解實情，切實發現各種問題和聽取意見，切實采取有效措施，並更加密切上、下級關係，因而能夠保證企業不偏離“航線”，保證企業目標的實現。
重視員工會議中的溝通
員工會議是企業內部員工相互交流的一個場所。事實上，員工很少能有機會在其他場合進行交流。成功的員工會議可以增強交流和認同，解決員工在人際關係上所出現的問題。
必須重視員工會議在企業內部溝通中的作用。成功的員工會議包括三個主要的部分：由員工在會議上彙報其最近的工作狀況；鼓勵員工提出建設性意見，製訂合理的行動計劃；討論所在部門在過去一段時間內，有無好的做法增進企業的整體業績。
一般來說，員工在人際關係上出現問題，有兩種原因：要麼是缺乏交流，要麼是缺乏認同。