李嘉誠是一個善於溝通的人，他認為在團隊中，要和別人有效地溝通必須要懂得傾聽。李嘉誠經常講到一個問題：“森林中一棵樹倒了下來，那兒不會有人聽到，那麼能說它發出聲響了嗎？”借用這個道理，李嘉誠反問：“在一個團隊裏，如果你說話時沒人聽，那麼能說你進行溝通了嗎？”
李嘉誠在一次給中層領導的演講中提到：“如果在一次互動中，有人提出一些與你不同的意見，你粗魯地警告別人不要自大，甚至打斷對方說話，那麼幾次之後，所有的人都不會再有勇氣對你的意見進行反駁了，連正直的人也會冷眼旁觀，你就變成了孤家寡人。大家發言時都會隻看你的態度，所謂的互動成了你的‘一言堂’。正確的做法是，你應該告訴那個提出批評的人：‘好的，讓我們仔細討論你的意見，首先聽聽大家的意見，然後我們再進行選擇。’”
要想成為有效的領導，就必須和員工溝通，明確表示你願意隨時聽取他們的意見。
首先，要讓員工敞開心扉，表達對領導的看法。領導對每一種觀點都要加以考慮，並予以認真評述。但不要和員工爭論或者試圖糾正員工的看法，你應該感謝他們，並從他們的角度來理解這些意見。你要下決心聆聽和考慮員工的意見，創造一種多聽他人意見的氣氛，這樣才能對自己的行為做出明智決定。通過征求並接受反麵意見，可以了解員工對你的期望，而不必去揣摩他們的想法。
好的征求反饋的方法有助於做好這件事。避免使用疏遠別人或令人感到難堪或是備受責備的言辭。比如可以這樣說：“我一直在考慮自己的領導作風。我知道大家覺得我……”
類似的話語向聽者表明：你知道自己做的某些事不受人歡迎，也表示你對所做的這些事情是負責的。另外，由於你願意與對方談論一些個人的事情，聽者還會因此而感到自己受到重視。這是使別人站到你這一邊的關鍵一步。他們會幫你實現你所希望的變化。不要講：“我聽說，你說我……”這聽起來有指責的味道。不要牽涉到對方，隻談自己。
其次，要讓對方告訴你，你做的事情讓別人對你有何種看法。可以這樣問：“據你觀察，我的做法是否讓別人對我有這種看法？”這樣問就表明：你知道自己做的某些事情使大家產生了看法；但你不知道是哪些事，而對方知道；對方可以告訴你。
這時應該明確表示你並不像別人所說的那樣，並且說明你打算改變這種情況。可以這麼說：“你知道，我不希望別人這樣看我，我希望能改變大家的看法。”你沒承認也沒有否認別人的看法，也沒有責備誰錯了。你隻是表明不希望別人用目前的這種看法看待自己，而且希望有所改變。僅僅是這種做法，就可以使別人對你有新認識。
最後，征求員工的建議。詢問員工希望你怎麼做。不要問隻用“是”或“不是”就能回答的問題。如果問那樣的問題，為了避免可能出現的不快，別人很可能會隨口附和你，但他們對你的看法卻不會有所變化。
如果你讓員工有機會告訴你，他們如何看待你和你的所作所為，反過來他們也會給你提供一些信息，幫你更有效地領導他們，更好地與他們共事。最終，他們對你的看法也會改變。要表明自己的誠意，就要用毫無威脅感的方式不斷征求反麵意見，要明確、不斷地向員工說明。因為，員工通常不願表示出與上司相左的意見。你歡迎不同的看法，而且會認真對待這些意見，還需要你用行動來證明你的誠意。
如果相信領導能夠傾聽並考慮自己的想法，員工會更加服從指揮，更加擁護領導的決策。如果不鼓勵員工進行思考，他們就不願意開動腦筋，他們會一字一句地按領導的旨意辦事，直到更高層管理人員發現這樣做事行不通為止。
建立完善的溝通製度
迪特尼公司是一家大公司，早在多年前管理者就認識到員工意見溝通的重要性，並不斷地在實踐中加以強化，使公司的員工意見溝通係統日漸成熟和完善。特別是在20世紀80年代，麵臨全球性的經濟不景氣時，這一係統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。
迪特尼公司的員工意見溝通係統是建立在這樣一個基本原則之上的：凡是個人或機構一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，並得到有關資料的定期報告。凡是本公司的員工，也有權知道並得到這些財務資料和一些更詳細的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通係統主要分為兩個部分：一是每月舉行的員工協調會議；二是每年舉辦的主管彙報和員工大會。
1．員工協調會議
早在多年前，迪特尼公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會議中，管理人員和員工共濟一堂，商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去，以公司總部的首席代表協調會議為最高機構。員工協調會議是標準的雙向意見溝通係統。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會議的員工代表，代表們在協調會議上把意見轉達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司政策和計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。