管理大師愛德華·戴明指出，企業的資產有80%是無法量度的。當這些無法量度的資產流失時，你很難測算出企業受到的損失。隱藏在員工中大量不可言傳的知識被稱為“組織記憶”（organizational memory，簡稱OM）。一個企業的組織記憶大量流失，必然導致“企業健忘症”（Corporate Amnesia）。在當今員工的工作任期明顯縮短，跳槽率激增的情況下，即使是那些致力於積累性成長的企業，也非常容易患上“企業健忘症”。
對於可以量度的20%的資產，企業都有一套嚴格的管理體係，而其餘的80%資產卻處在一種遊離的狀態。當企業的資產以難以移動的土地、廠房、大型機器和生產線為主轉變為以無重無形、可以被員工存儲在大腦和電腦中隨身攜帶的資產為主時，好的管理就是對這些難以量度的資產進行量度和管理。管理的底線是“心中有數”，如果對80%的資產熟視無睹，那這個領導從一開始就在“心中有數”這個底線以下。
好的企業不是不犯錯誤，隻是不犯或很少犯同樣的錯誤。因此，企業必須找到一整套管理方法，使得組織能夠從它過去的經驗裏學到更多的東西。企業要盡可能采取各種方法，留住那些在培養企業的核心競爭力方麵有較大貢獻的員工；而當企業實在無法留住那些員工時，盡可能留住那些可能被他們隨身帶走的無形資產。
一些軟件可以在一定程度上把員工自己所了解的但是不願透露或不可言明的知識記錄和存貯下來，使企業免受“健忘”之苦和“健忘”之災。企業因此而不再隻是擁有十個“1年的記憶”，而是擁有一個“10年的記憶”。
不過，技術手段並不能完全防治“企業健忘症”。問題的解決有時隻能靠特定的製度和文化來保證。通過信息技術，知識管理團隊把企業的記憶吸納到企業技術性的記憶庫——企業的數據庫中；通過製度和文化，知識管理團隊把企業所急需的知識存入另一個非技術性的記憶庫——員工的頭腦中。
從製度和文化上擴張、強化企業的記憶庫的最重要手段當然是采取不斷創新、留住人才的方法。
美國一些大公司嚐試利用企業內部便攜式頭銜，把可能發生的向外跳槽轉化為內部跳槽，鼓勵員工在內部創新企業，在充分拓展員工的創造空間的同時，抑製了員工“寧為雞頭，不為鳳尾”的衝動。備受被“挖牆腳”之苦、被戲稱為“總經理搖籃”的IBM公司，為了扭轉大量“失血”的局麵，推出了一係列化離心力為向心力的措施。針對內部人才過度競爭演變為內鬥增多、缺乏溝通的局麵，IBM公司提出了以溝通回歸基本的人才管理戰略，要求部門主管至少花50%的時間和下屬溝通，並且以實施“小周末”（鼓勵員工在星期三穿便服上班）等方法，逐漸改變了“藍色巨人”過於強調嚴肅、正規的企業文化，減少了等級森嚴的體製給員工造成巨大壓力。這有效降低了跳槽率，而且讓一些已投靠競爭對手的員工重新回到了IBM公司。
一個好的領導必須記住：企業的成功在於企業的智商，而記憶既是智商的重要成分，也是智商的其他因素的基礎。良好的記憶，使企業思路清晰，動作敏捷，而良好的記憶依靠經驗豐富的員工。
給員工不走的理由
如今，員工的流動日益頻繁，特別是優秀的人才，時刻麵臨著更好的機會或待遇，如何能讓他們安下心，為企業創造價值，成為很多領導的心病。人才的流失，是許多領導最不願意看到的事，但對此你能做什麼呢？要想讓員工不走，作為企業領導，你能給出什麼理由呢？
1．設立高期望值
鬥誌激昂的員工喜歡迎接挑戰。如果企業能不斷提出高標準的目標，他們就不會選擇離開。美國新澤西州的一位管理顧問克雷格說：“設立高期望值能為那些富有挑戰精神的精英提供更多機會。留住人才的關鍵是，不斷提高要求，為他們創造新的成功機會。”美國密歇根州一家醫療設備公司施薩克公司深諳此道。該公司要求各部門利潤年增20%，沒有一點可商量的餘地。“成功者熱愛這種環境，”該公司外科部人力資源副總裁布萊克說，“人們都希望留下，希望獲勝。”當然，采取這種做法與企業文化也有很大關係。一般來說，在積極向上文化的企業裏，這種做法容易取得成功。