妮麗的遭遇絕非特例。很多企業往往輕率地回避這些事。它們之所以會失去很多寶貴的員工，絕非偶然。其實，領導不應將員工的悲傷視為擾亂工作的消極因素，而應將其看做是一個人重新調整自我來擺脫不幸、重建健康關係的自然過程。
作為領導，你要有能力創造這樣一種工作環境，使你能清楚辨認出員工悲傷的幾個階段：震驚和抗拒、憤怒、愧疚、沮喪、接受和恢複。這個過程可能會持續數周、數月、數年，直到哀傷者接受現實並振作起來。
領導如果學會了解悲傷周期各階段的跡象，就能幫助失去親人的員工渡過痛苦的難關。在震驚和抗拒階段，失去了親人的員工可能會處於一種麻木狀態，不願相信眼前的事實。他們可能會一頭紮進工作以逃避痛苦。
在憤怒階段，他們可能會責怪死者棄他們而去，可能會衝著無能為力的醫生發火，責怪他們沒能留住其親人的生命。同事的無心之語也會招來他們粗暴的對待，他們可能還會埋怨同事要求他們舉止如常或者對其痛苦不聞不問。
他們被看似無盡的悲傷壓垮後，會變得沮喪。特別是逢節假日、生日、親人的周年忌日時，他們的日子格外難過。融融的家庭團聚中，再也見不到摯愛的身影，觸景生悲，痛上加痛。有些員工會選擇這些日子請假，以悼念亡靈。作為領導，對此應靈活處理，而且要留心員工有無生病，是否鬱鬱寡歡及其外表在這段時間有何變化，是消瘦還是變胖。
其實，有些企業的工作環境中所缺少的環節是：找出悲傷員工與生產效率的關係，找出如何充分提高員工的生產效率並幫助員工恢複其原來的正常生活。
“多數企業認為，員工失去親人是件麻煩事，對他們表示同情已經仁至義盡，他們最好盡快把喪事處理好。”一位勞資關係研究者說，“其實，經理可以幫助員工及其家人到企業外部去尋求幫助，使員工重獲心理平衡並提高工作效率，比如參加一些互助團體。人力資源部要教育員工，人們並不隻是在親人故去的那一刻開始感到悲傷。”
所以，領導需要改變對死亡和悲傷的看法，明白悲傷隨愛而來，是一種深沉的情感。這為我們闡釋人生意義、工作的價值觀念和目標，提供了更為堅實的基礎。人力資源部要重新審視企業和社區的資源，才能更明智地管理工作中的悲傷情緒，從而使人的生命在這個過程中不斷升華。給予員工時間和自由，讓時間撫平他們的創傷，使員工從失去摯愛的痛苦中重新振作起來。喪失摯愛固然沉痛，隻要領導富有同情心，對員工的痛苦表現出應有的關心、靈活性和尊重，就會使員工倍感欣慰。一旦他們從悲傷中振作起來，把個人生活與工作融為一體，就會對企業有一種歸屬感。
醫治“企業健忘症”
“員工是我們最重要的資產，即使我們所有的資產被大火毀於一旦，但隻要我們的員工還在，我們就可以迅速重建我們的企業。”對自己的企業文化和人力資源管理充滿自信的企業領導會這樣說。然而他們始終回避不了這樣一個難題：當自己的人力資源在同行業或相關行業中享有盛名時，企業人才也極可能成為其他企業覬覦的對象。當眼睜睜看著手下的優秀員工接二連三被別的企業挖去，得力的幹將轉眼之間成了強大的、必須嚴加提防的對手時，對於“最重要的資產”的自豪之情可能會蕩然無存。
一個企業由硬件、軟件和“人件”組成。硬件和軟件存在著“折舊”的問題，而“人件”卻存在著“折新”的問題。當企業被迫招募新人來代替因跳槽、退休等原因而離開企業的員工時，新手顯然缺乏老手在企業的業務實踐中積累起來的大量隱性的知識（各種在長期的實踐中習得的專業技能）。企業必須為新手們（無論他們受到多麼良好的正規教育）支付有形和無形的“學費”，這就是說，企業在獲得所謂“新鮮血液”時不得不付出隱性的但常常是巨大的勞動力成本。