麥克裏蘭對林肯十分無禮。總統來看他，他竟叫總統在前廳等上半個鍾頭。有一次，他晚上11點才回到家裏，傭人告訴他林肯已經等候數小時，等著要見他。麥克裏蘭在林肯坐的房間門外走著，不理不睬地直接上樓，再派人對林肯說，他已經上樓睡覺了。這件事被報紙大肆宣傳，華盛頓人人議論不休。林肯太太淚流滿麵，求林肯撤換掉“那個叫怕的空談專家”。林肯答道：“太太，我知道他不對，但是在這種時候，我不能隻顧慮自己的好惡。隻要麥克裏蘭能為我們打勝仗，我願意替他提鞋子。”事實上，麥克裏蘭治軍確有一套。
從中我們可看出，林肯對麥克裏蘭可以說是非常有耐性的了。也正因為林肯有如此大的肚量，才使他日後獲得這麼大的成功。同時還可看出，一個優秀的領導應該隨時隨地在不犧牲原則的條件下，對部下保持高度的耐性，這也是領導涵養的要點之一。
有一句經常說到的話：“金無足赤，人無完人。”這是不爭的事實。但現實中每個人往往期望一切盡善盡美：手下能將每項工作都做得無可挑剔；工作進度總是與計劃保持一致；每個人都能按製度、按流程辦事；供應商能晚2天來收款；經銷商能將錢盡快打到賬上……
其實，無數的管理實踐證明：過分的要求總是行不通的，千萬不要強迫他人改變你所不能接受的行為。作為領導，你所做的應是強調過程，即幫助他人檢查他們的價值觀念及行為與你所提倡的及企業要求的有哪些出入。在這一過程中，你要寬容些。
對員工失敗的容忍與理解是作為領導的最重要的品質之一，這樣可以讓員工更加努力地去工作以彌補過失。
大肚能容，不抱成見
不能容人，對犯過錯誤的員工抱有成見就不能恰當地用人。由於領導以往的成見，也就不可能給這樣的員工委以重任，長久地棄而不用是常見的事，即便對方有才有能。退一步說，即使領導要用這人，也會總是給他挑毛病，當然在這樣的環境中員工要想工作好也是極難的，而恰恰這時就是領導要下屬幹事的時刻。
不能容人也就難以留住人才。一般人追求的就是一個好的工作環境，如果領導不能容人之過，因缺點對員工存在偏見，必然造成上下級合作的不愉快。而且由於領導的原因，自己遲遲得不到任用，這樣發展下去前途渺茫，員工就會生出離開的念頭。在國外，利伯容忍了歐文斯成為企業傳誦的佳話。
愛德華·利伯是一家玻璃製造商，一次廠裏的工人在歐文斯等人的鼓動下發動了一次罷工。這次罷工使利伯損失慘重，被迫作出遷廠的決定。遷廠時利伯帶走了大批工人，其中就包括歐文斯。利伯發現歐文斯是一個難得的人才，於是就捐棄前嫌，重用歐文斯。3個月後，歐文斯的改革建議也被采納。1898年利伯讓他試驗一種生產玻璃的機器，歐文斯經過努力於1903年獲得成功，實現了自動化生產。隨後，利伯還大膽地撥出400萬美元作歐文斯20年的研究之用，在歐文斯的努力下公司又改進了平板玻璃的製造方法。
利伯的成功在於能夠不計前嫌，重用有才之人。麵對利伯一步一步的重用，歐文斯為自己曾經對利伯的傷害感到內疚，為報知遇之恩，就更加努力地工作。
之所以有容乃大，是因為容人之過太難，因一點兒差錯在隨後的接觸中不抱偏見更難。但領導若是過了這一關，離成功就不遠了。利伯因為容歐文斯之過而成功，可見能容人是多麼重要。
當一個領導對某個員工有了“合不來”、“格格不入”的感覺時，對方一定對領導也有類似的感覺，這是不容置疑的事實。就領導的立場而言，一般說來，由於年齡都比員工大，應該主動與這種員工接近。
這方麵的要領，可以按照下列步驟進行。
1．改變你的觀念
世上絕不可能人人都與你“投緣”，你也必須與不投緣、合不來的人共事、打交道。因此，對此類員工，你必須有下麵的觀念：
“好像與他合不來，但是，就為了這個緣故，我才有了與這種人打交道的修煉機會，在為人處世的經驗來說，這不是極珍貴的機會嗎？”
如此把觀念做一百八十度的扭轉，你對這個員工就不再有任何“偏見”，也等於衝破了你自己的“殼”，向另一種可能性挑戰，意義之大，非同尋常。