在現實中，委之政事來察其真才實學為多數領導所青睞。這裏有一個典型的例子：
一次招聘會上，一位應聘者自己有足夠的“硬件”，更重要的是還做過學生會幹部，有一定的工作經驗和管理能力，直說得天花亂墜，把該用來形容自己優點的詞幾乎都用上了。他以為這是外資企業，老板一定會喜歡這種大膽且敢於自我推銷的下屬，但招聘的老板並沒有被他的話所迷倒，先是把他派到一個小車間管理生產，試用期3個月。結果試用期滿，這位應聘者把那個車間弄得一塌糊塗，不得不灰溜溜地逃之夭夭。
這位外資企業的老板是聰明的，他知道現實中許多人喜好說大話，吹捧自己，但一到實幹的時候就露餡了，因此他就安排一個棋局讓這個應聘者去走一遭，能與不能自然就反映出來了。
真金不怕火煉，真才不怕檢驗。如果是人才，在領導委以重任時，發揮自己的才幹，從而為人所識；而在領導方麵通過讓下屬辦事，從而知曉下屬才能的大小，進而判斷該給予的任務。委以責任，既是領導識人藝術的體現，也是領導識人、用人的關鍵。要不為市場上種種的人才所蒙蔽，領導何不試試“委以責任”這把“殺手鐧”。
借鑒海爾集團的人力資源模式
海爾集團的員工人數從成立時的800人增加到後來的5萬人，為企業的人力資源管理提出了新的課題，如何調動全體員工的積極性和創造性，為企業的發展提供不竭的動力，成為關係到海爾集團發展前景的重要問題。海爾集團在多年的發展過程中，結合企業的實際，總結出了一整套人力資源管理製度和措施，為企業的發展注入了無窮的活力。
海爾集團主要通過以下三種方式來選拔人才。
1．外部引才
為豐富企業的人力儲備，適時補充新鮮血液，海爾集團每年都會根據人力資源中心下達的人力資源規劃，從全國各名牌高校的畢業生中挑選部分優秀分子，加入海爾集團。海爾集團新員工招聘錄用通常會采用以下原則：
（1）因事擇人，知事識人。因事擇人，指招聘員工通常是根據工作的需要來進行，嚴格按照人力資源規劃的供需計劃來吸納每一名員工，謹防產生“帕金森現象”，造成人員配備上的誤區；知事識人，是要求人力資源中心人員對每一個工作崗位的責任、義務和要求非常明確，學會對人才的鑒別，掌握人才測試、鑒別、選拔的方法，懂得量才所用。
（2）任人唯賢，知人善用。任人唯賢，強調用人要遵守“三公”原則，以事業為重，做到大賢大用，小賢小用，不賢不用；知人善用，是指能及時發現人才，使用得當，“你有多大本事，就給你搭多大舞台”。
（3）嚴愛相濟，指導幫助。海爾集團新員工在試用期間，管理者對其進行必要的考核。考核通常從幾個方麵進行：能力及能力的提高、工作成績、行為模式及行為模式改進等；對員工在生活上給予更多的關懷，盡可能地幫助員工解決後顧之憂，在工作上要指導幫助員工取得進步，用情感吸引他們留在組織中；同時，從製度上保證員工享受應有的權利。
2．內部選才
除了企業“新鮮血液”的必要補充，海爾集團的“求才”主要是通過內部招聘來獲得的。海爾集團之所以選擇這種以內部選才為主的人力資源管理辦法，是基於對現代管理理論的正確理解。實際上，絕大多數成功的企業均采取的是內部招聘的人才選拔形式。據統計，20世紀中葉，美國企業有一半以上的管理職位由內部人員填補；而進入20世紀90年代以後，這一比率已經上升到了90%。
在人力資源管理製度上，海爾集團有很多創舉：大學生不受專業限製，可以在全廠範圍內自由擇崗；員工可以直接與幹部競爭上崗；幹部可以不受部門約束自由選擇想去的地方；為集團各部門人選統一製定標準，考試上崗……一係列公正合理的競爭製度，給了每個人平等的競爭舞台，增強了員工的工作熱情，從而真正保證了用人製度的合理、高效實施。
在內部選才過程中，海爾集團的升遷機製設定是根據強化理論進行的。“發展才是硬道理”，能否推動企業高速穩定發展，是衡量幹部人事工作成效的最終標準。海爾集團堅持在建立競爭激勵機製上下工夫，形成了有利於優秀人才脫穎而出的人才選拔環境。