海爾集團的人力資源開發理念是“人人是人才”。集團80%以上的員工是年輕人，他們的成長有其自身規律，思想活躍、競爭意識強。但發揮年輕人的潛能關鍵是要有良好的環境，為每一個青年人施展才華創造平等機遇。海爾集團堅持“賽馬不相馬”，就是給所有的人一個參賽的機會，每個人都有權力參加競賽。
在具體操作上，海爾集團實行“公開招聘，競爭上崗”的賽馬規則，每個月由人力資源開發中心公布一次招聘條件、工作目標和招聘程序及動態激勵情況，符合條件的人員都可以領到一張表，參加競聘的人根據自己的能力與條件選擇競爭方向，大家機會均等。競聘會上，在競聘人演講、回答評委提問後，由評委打分，員工代表民主評議。會後由監督小組負責對評分和民主評議情況彙總進行監督，各項得分在內部網上公布，按規定程序任命。與此同時，海爾集團對全員實行“三工並存、動態轉換”的激勵製度，即在全員合同製的基礎上，將所有員工分為優秀員工、合格員工、試用員工三個等級，根據工作績效，“三工”之間進行動態轉換，並與個人報酬相掛鉤，不同的狀態享受不同的待遇。此外，海爾集團的“農民合同工升遷之路”、以市場為中心的業績衡量標準也都堅持“三公”原則，有效地避免了任人唯親等不良現象的發生，確保優秀人才能夠及時被選拔到重要崗位上來。
3．向外借才
海爾集團在實施和深化技術創新過程中提出了“整合力”的概念，認為企業最重要的是利用多少資源，而不是擁有多少資源，企業要具備整合各種科技資源為自己所用的能力，並進一步提出“借力”的觀念。市場的整合力就是海爾集團的核心競爭力，它是一種使名牌不斷升值的能力。企業的核心競爭力要通過兩種整合來體現：一種是企業體製與市場機製的整合；另一種是產品功能與用戶需求的整合。
現在國內許多企業強調企業自身擁有多少博士，而海爾集團認為人力資源不在於擁有多少，而在於借用了多少，因為最重要的是出成果。
海爾集團和中科院合作了兩個比較好的項目：一是與控股抗菌塑料研究中心合作，這個國家級研究中心有很多博士和研究生，擁有在塑料方麵的頂級人才，目前海爾集團產品使用的抗菌塑料就是他們研究的；二是和中科院在沈陽的機器人研究所搞合作，如果搞好這個項目，在21世紀就會有很大的發展。此外，海爾集團還和國外大公司搞了一些大的戰略合作，在矽穀設立了研究所。麵對數字化的衝擊，海爾集團與荷蘭飛利浦公司建立技術聯盟，與國家廣電總局廣播科學研究院控股成立“海爾廣科數字技術開發公司”，與德國邁茲公司聯合成立“德國海爾數字技術研究中心”，共同進行數字產品的開發。這些資源都是別人的，但核心競爭力是海爾集團的，牌子是海爾集團的，最後占據的市場是海爾集團的，這就是一種“借力”做法。
在人力資源方麵，海爾集團同樣實施了以資本和經濟利益為紐帶的“借力”辦法。以資本和經濟利益為紐帶，就是投入一定知識資本，與科研院所、高等院校合作，進行產、學、研聯合開發。海爾集團已控股經營多家科研公司，並與全國多所高等院校的多名教授建立聯合性質的開發網絡、信息網絡，還與國際上著名的大公司如東芝、菲利浦、邁茲等建立了長期合作關係。海爾集團在世界各地建立的信息站、設計中心、經銷網點以及在多個國家聘請的法律顧問構成了全球信息網，保證了企業能及時獲取國際最新的科技信息、市場信息，並充分了解當地市場的設計趨勢和法律動態。正是靠進入每一個新市場時踏踏實實的基礎工作，靠對世界市場動態的準確把握，海爾集團能用最快的速度，生產出最符合各地消費者需要的產品，同時在銷售過程中減少因對當地法律和各種社會問題不了解而帶來的風險。海爾集團體會到，企業內部擁有人才固然重要，但同時還要善於開發利用人才資源，充分“借力”，使外部人才為我所用。
關於“借力”，張瑞敏是這樣說的：“企業說到底就是人，管理說到底就是借力。你能把許多人的力量集中起來，這個企業就成功了。如果他們願意把力量借給我一起完成一個目標，這就是成功的管理。”