擇才的眼光很重要
走過了識人、納才的最初的艱難階段，領導有了自己的人才。這是擇才的前提。所謂擇才，就是領導按照一定的準則選擇區分不同的人才，為隨之而來的用才作準備。人常言“擇才而用”，說明擇才是任才的前提。
擇才雖看起來是一個不易分辨的過程，因為隨之而來的就是任長。但擇才卻是不可缺少的，在整個用人過程中是一個重要的環節。它是連結識才、納才和任才的中間橋梁。招納賢士為領導奠定了一個堅實的基礎，若要任才就是“萬事俱備，隻欠東風”，差的是擇才。若沒有選擇人才的過程，領導用人時就有可能一塌糊塗，最後用人不當致其失敗。總之，擇才有其存在的合理性、必然性。
領導擇才不僅要從自身入手，還要遵循一定的準則。主觀方麵的因素可以適當注意，而客觀方麵的一些由前人經驗總結而來的規則，則必須經常學習。擇才就如同一場遊戲，若不懂遊戲規則，而空有一種美好的願望和拚搏的精神，結果是不能如願的。有一定的規則，還必須努力遵循“沒有規矩，不成方圓”的道理，隻有順應規律才能確立擇才的正確方向。
“唯才是舉”是擇才的一貫思想，但其中諸多領導更傾心於德才兼備。此外，領導擇才還應靈活，規則是死的而人是活的，若為陳規舊習所束縛，則選不到多少人才，再說世上“人無完人”，一味地求全責備，隻能是因噎廢食，不能成事。
前麵說到領導識人首先應注意一下主觀方麵的因素，這些因素包括愛才之心、識才之眼和擇才之膽。有愛才之心，才會積極地去識才和納才，這是最大的內在驅動力。伯樂因為有愛才之心，在千裏馬遭受磨難時，他才會“下車攀而哭之，解紵衣以冪之”，因此千裏馬也視伯樂為知已，也就“俯而噴，仰而鳴，聲達於天”。領導有愛才之心就會大膽地選擇人才並加以任用。愛才之心是否真的擁有，一個簡單的方法就可以推知。領導不是愛才嗎？如果有能力比你強的人你就想方設法把人家拒之門外，這還叫愛才嗎？故領導擇才應忌武大郎開店，不能隻選擇比自己能力弱的人才。
領導通過識才知道了一個人是人才，那這個人是什麼樣的人才呢？又該把他用到何處？這或許不是光靠識才就能做到的。要更深層次地了解人才，領導就必須在擇才時獨具慧眼，否則就是“盲人騎瞎馬——方向不明”。選擇人才既要看其本身的素質又要考慮今後的潛力發揮。
我國著名運動員李宏平，最初到粵劇團就被刷了下來，到省體操隊又沒能如願，到省跳水隊還是沒有選中，而這時國家跳水隊教練梁伯熙慧眼識才，看準了其體形、腿形和腳形，終於把他培養為一個“水上芭蕾王子”。
另外，領導還應有擇才之膽。要選擇自己滿意的人才而加以任用，有時會遭到外界的反對，要不為外界壓力所動搖，堅持自己的選擇，領導必須具有一定的膽量和魄力。而且，領導具備了主觀方麵的一些因素，還必須遵循擇才的一些客觀準則。
招人三步到位
如果一位企業領導所作的決定中有一半以上是正確，這樣的成績已經算不錯了，這已成為一種共識。經營業績優異的企業的領導用人水平一般較高，這大概是他們的企業能夠一枝獨秀的原因吧。
然而，在選擇員工時，很多企業作出正確選擇的機會甚至達不到50%。選擇員工的程序不完善，往往根據沒有事實基礎的個人想法來進行，與感情、猜測、臆斷及偏見相互糾纏。
“三步法”是一套選擇員工的正確程序。掌握它，在選擇合格人才以及提高企業績效方麵，定會勝人一籌。
在運用“三步法”招聘之前，首先必須做的工作是歸納填補職位空缺後希望獲得的成效，然後分析能夠取得這些成效的人選。這一階段所做的一切麵試和評價至關重要。其結果為要求候選人所具備的素質提供了基本依據。
這個過程使領導在招人前就知道什麼人最適合填補這個空缺。這是整個選才過程最關鍵也是最容易被忽視的環節。
“三步法”的第一步是列出你對這個員工的表現有何期望，填補這個空缺會給企業帶來的成效能滿足的需要希望達到的結果等。
所有工作都可以定量。即使像研究工程師從事的看似難以衡量的工作，也可以評定其表現。比如，為其確定一個目標：在12個月內設計出3個新方案。如果他幹了1年卻拿不出一項新產品，你就該質問自己為什麼要聘用他。
因此，審查實現的結果是得出合理期望的最簡單、最直接的辦法。我們可以假設這樣一種情況：如果去年聘了這個人，他應該已經取得了什麼成果？為此，可以分為下幾個階段進行考察：