先找對人，再決定做什麼
著名管理專家柯林斯強調，必須在你想清楚要把車子開往何方之前，先把適當的人請上車（並且把不適合的人都請下車）。此外，要讓企業從“優秀”變成“卓越”，在用人時必須精挑細選，非常嚴謹。
“先找對人”是個非常簡單的觀念，但很難做到——而且大多數的企業都沒有做好。很多人都說選才很重要，但是有幾個人能夠做好？
“從優秀到卓越”的企業都有堅強的經營團隊，反之，許多企業采取的卻是“眾星拱月”的模式，整個企業為偉大的天才搭建了表演的舞台。高高在上的天才是推動企業成功的主要力量，隻要他還在位一天，就是企業的寶貴資產。天才幾乎很少建立起卓越的經營團隊，原因很簡單，他們不需要也不想有卓越的經營團隊。如果你是天才的話，你根本不需要個個可以獨當一麵的頂尖將才，你隻需要大批優秀的士兵來執行你的偉大構想即可。然而當天才離開後，經營團隊往往不知所措。
艾克德公司的領導人很懂得找出應該“做什麼”，卻沒有能力“找對人”來組成優秀的經管團隊。傑克·艾克德素來精力旺盛（他一麵經營企業，一麵競選佛羅裏達州州長），對於市場有天生的洞察力，也是談生意的高手，原本隻在德拉維爾州擁有兩家小店，後來通過不斷購並，建立起了連鎖藥房的王國。艾克德旗下的連鎖藥房遍布美國東南部。到了20世紀70年代後期，艾克德公司的營業額已經和華爾格林公司不相上下，眼看艾克德很可能脫穎而出，成為同業中的卓越公司。但就在這個時候，一向熱切向往從政的艾克德離開了公司，競選參議員，同時進入福特主政時期的美國政府。失去了艾克德的領導後，艾克德公司從此一路走下坡路，最後終於賣給了傑西潘尼百貨公司。
艾克德和華爾格林的對比十分驚人。比如艾克德很懂得挑對藥房來買；華爾格林則很懂得挑對人才來用。艾克德能看出哪一家店開在哪裏最適當；華爾格林則能看出哪個人應該放在哪個位置最能發揮其才能。企業領導人最重大的決定莫過於挑選接班人了，艾克德在這方麵完全失敗，華爾格林卻培養了好幾位優秀的接班人選，最後挑選了其中最優秀的一位來接他的棒子。艾克德根本沒有經營團隊，隻有一批能幹的助手圍繞在身邊，策略中最主要的指導機製全藏在艾克德的腦子裏；華爾格林公司的策略則是由優秀的管理人才分享洞見、共同討論出來的。
找到企業所需要的人才
你也許已經給了你的員工很優厚的待遇，或是為了培養他們而花費巨大的心血和財力。而他們卻棄之不顧，甚至將你的客戶、內部資料乃至員工都席卷而去，這不僅對你的企業造成重大損失，還對你本人的自尊造成莫大的傷害。為了盡可能減少這類事的發生，你應該做些什麼呢？
在一開始找到優秀的人才，對企業來說是至關重要的。而且這顯然比以後解雇差的人員要容易一點。但是由於某些原因，一些企業老板在招聘員工組成企業中最重要的第一線服務隊伍時，往往忽視一些警示性的跡象。
曾經，在美國發生了一起工作場所惡性暴力案：一家快餐連鎖店的老板要求他所雇傭的一名男子離職，這個男子拒絕了這個要求。最後，這位男子持槍在店裏出現。當他發泄完怒氣時，多人被擊傷。調查此案的警察和店家管理者發現，該男子曾被同一街區的另外幾家快餐店解雇，都是因為他曾經暴露過一些舉止上的問題，而且就在這家雇傭他的連鎖店的人事檔案中還有一份“不推薦他重新受雇”的書麵材料。由於該店管理不善，他的檔案被擱在連鎖店總部，於是他設法通過一種不引人懷疑的辦法再次被雇傭。
在全美八大航空公司中，美國西南航空公司規模並不算大，但它多年來連續盈利，這在航空業中是十分難得的。它成功的奧秘在於招聘空姐的政策很特別：為保證乘客真的對空姐滿意，請了20多位乘客來做評委，給應聘者打分。該公司認為，如果這些乘客不喜歡這些應聘者，那麼她們長得再漂亮也毫無意義。而且由乘客自己挑選的空姐，至少在培訓方麵的成本會降低，因為她們本身就是乘客喜歡的。
隻有找對人才能做對事。因為一般來說，合適的人較少犯錯誤，他可以讓你的企業獲得更高的生產率，更重要的是這種人能獨立地解決工作中出現的問題。所以你要試著隻雇傭那些素質足夠高的，並能夠了解你的工作係統的人。這種人的效率更高，會以自己的方式去提供良好的顧客服務。他們不僅比同業競爭者雇傭的員工工作得更出色，還不需耗費太多的精力來指導他們，能節約培訓的成本。即使你多付些薪資也很值，因為你使自己的事業運作更有效率了。舉一個汽車銷售的例子：一位汽車銷售商A手下的全部雇員每月能為他賣出100輛車，平均每人賣8輛車，就表示他大概需要12位業務員；而另一位銷售商B的業務員平均銷售量是每月12.5輛，如果每月售出也是100輛車，那麼他隻需雇傭8個人，其辦公室裏減少了4套桌椅、4部電話和4位支薪人員，他將省下4個人的工資作獎勵金以吸引更傑出的業務員。如此一來，銷售商B這裏能賺到高薪的事實就會傳遍業內，就能吸引業內最優秀的業務員來為他工作。這一切都歸功於銷售商B以較少的業務員就可達成銷售目標，使每一輛汽車的銷售成本降低，結果大家都是贏家。