“一山不容二虎”。如果企業組織內部管理出現“一山二虎”的現象，處理不好會導致組織內耗增加，導致企業發展也無從談起。但聯想集團關於“一山二虎”的問題處理得很好，先有柳傳誌和李勤的成功搭配，後有分拆聯想集團後的楊元慶和郭為組合。
柳傳誌和李勤意見不一致時，雙方采取的辦法是麵對麵地說理，舉好多例子說服對方，說著說著，當一方的聲音越來越小時，意見也就統一了。在李勤看來，一二把手能不能合作好，不在於性格上是否可以互補，而在於一二把手的目標和方法論是否一致。“一山不容二虎”的假設是“二虎”的目標和方法論不一致。但如果“二虎”的目標和方法論一致，順著一個目標發展下去，則更能夠快速有效地推進工作貫徹執行。
在聯想集團年輕一輩的副總裁中，楊元慶及郭為是柳傳誌心目中較理想的接班人選。他們都在聯想集團創業的艱難時期立下汗馬功勞，可以說是柳傳誌的左右手。
郭為的長處在於曾在聯想集團的很多部門任過職並都有出色表現，這樣的經曆對統領整個集團有很大的幫助，且他的包容度很好。而楊元慶的優勢在於個人的推動力強，業績較好，更重要的是楊元慶的身後已成長起一股實力雄厚的中堅力量。楊元慶與郭為在領軍上各有千秋，如何處理這“一山二虎”的關係，如何處理好接班人的問題，無疑是聯想集團麵臨的最大挑戰。在郭為和楊元慶的能力和聲望不相上下的情況下，如果聯想集團不能處理好交接班的問題，肯定會阻礙自身的發展。
事情的第一步是按照典型的中國方式來解決的。柳傳誌希望把兩個年輕人撮合在一起，“以楊元慶為主，郭為積極配合楊元慶，楊元慶好好對待郭為。”從集團業務的立場上考慮，郭為率領的“聯想科技”有3 000人，占有公司30%的銷售額和20%的利潤；楊元慶統帥的“聯想電腦”有7 000多人，承擔著集團70%的銷售額和80%的利潤。毫無疑問，“聯想電腦”是集團的主要業務，而楊元慶對電腦業務流程的熟悉程度較郭為更深。此外有一個不為人注意但卻更加重要的因素：楊元慶擅長於在漫長的歲月中隻做一件事，善始善終；而郭為善於在1年之中做很多事情，總是在關鍵的時候出現在關鍵的地方。
楊元慶和郭為雖說同為公司副總裁，可是過去幾乎從來沒有在一起工作過，在心理上也是競爭的感覺更多些，彼此都對合作毫無準備，現在說要“試驗半年”，兩人嘴上答應，心裏別扭，很快便意識到兩個人無法在一起工作。楊元慶一心隻想把聯想微機賣得更好，而郭為扛著一大堆“最佳代理”的牌子，一心隻想做“代理”。
兩人各自為政，彼此都不開心。柳傳誌知道這種情形下即使勸和也是徒勞，還會導致集團業務出現難堪的局麵。他和董事會裏的其他成員想來想去，最後得出結論：這兩人的摩擦是必然的，不是他們的品格太低，勾心鬥角，而是各自有著完全不同的目標，所以隻好分開。
如果能使楊元慶、郭為一個為正，一個為副，成為柳傳誌和李勤那樣的好搭檔是聯想集團最好的結果，也是柳傳誌感到最欣慰的結果。然而最終柳傳誌選擇了一分為二，讓兩人各領人馬，重起爐灶，引導他行動的不是他和哪個人的感情，而是集團的利益。分拆聯想，這在一定程度上給楊元慶、郭為這“二隻虎”提供了充分的發展空間。巨艦分拆好遠航，在新的發展形勢下，楊元慶、郭為各自帶領著自己的團隊繼續前進。
現在，由原聯想集團分拆而來的神州數碼控股有限公司在郭為的帶領下已成為中國領先的整合IT服務提供商，開拓出了一片新天地。
中篇
管人要管出水平