（4）引入外來競爭對象。如果員工不思進取，而該部門的效益又不錯，就果斷地招聘新員工，為其設立競爭對手。如果員工在有新的競爭對象後依然不思進取，留之無益，不如辭退。
（5）用裁員威脅逼迫員工主動展開競爭。對於經營狀況不理想、而員工又不願努力工作的部門，不妨向他們挑明企業裁員的打算，讓他們主動展開競爭。在使用這一策略時，企業領導需要根據企業實際情況謹慎為之，不可草率行事。
參與激勵：每個員工都是決策者
日本鬆下集團從不對員工保守商業秘密。新員工第一天上班，鬆下集團就會對員工進行毫無保留的技術培訓。
也許有人會心存疑問，鬆下集團難道就不怕泄露商業機密嗎？
對此，其創始人鬆下幸之助認為，如果為了保守商業秘密而對員工進行技術封鎖，員工就會因為沒掌握技術而生產出不合格的產品，從而加大集團的生產成本。這種負麵影響比泄露商業機密所帶來的損失更嚴重。
在很多企業，尤其是以腦力勞動為主的企業，其生產根本無法像物質生產那樣被控製，信任是唯一的選擇。
優秀的企業領導必須摒棄老一套的管理方式，要增強員工的積極性和創造性，不能局限於口頭上的信任，而是要盡力做到讓全體員工都參與到決策中來。通過參與，凝聚其心，激勵其人，發揮其力。如果領導真正這樣做了，一流的創意、強勁的競爭力以及令人矚目的企業效益，都將是指日可待的事情。
位於美國佛羅裏達州勞德戈爾堡的奠托拉生產線，是用來生產收音機接收器的。由於生產的需要，每個女工要在一個印刷電路板上安裝大約10個零件，然後傳給下一個女工。起初女工們出於新鮮幹得十分起勁。但日複一日，單調重複的工作將她們的工作熱情消磨殆盡。
公司總經理了解到情況後，決定親自管理一段時間。他的第一個舉措是：讓每個員工組裝和檢測自己的接收器，並附上一張便條：“親愛的顧客，這台接收器是由我組裝的，我感到驕傲，希望它使您滿意，如果有什麼地方不好的話，請通知我。”然後簽上自己的名字，親自將產品寄出。
不僅如此，每當公司要作一項新的決策或準備推行某種改革時，總經理都積極邀請員工參與到新決策的製定中，鼓勵他們各抒己見，對自己的每個想法暢所欲言……新的管理措施試行僅1個月，曠工和缺勤的現象就奇跡般地消失了。員工的抱怨聲也沒有了，取而代之的是高昂的士氣和高效的工作業績。麵對滿臉迷惑的工廠經理，總經理解釋說：“新製度成功的關鍵就在於讓員工參與，它使工人們為自己的工作感到自豪，讓工人們感到自己是不可替代的而不是無足輕重的。”
所以說，一個企業在作一項新的決策時，如果做到不論職位高低、讓員工平等地“走”進來參與製定，常常能讓員工強烈地感受到企業對他的信任。參與的權利使員工感到自己受到了重視，無形中激發出他們的主人翁責任感。而當員工認為企業是“自己的”、工作是“自己的”的時候，他就理所當然地會全身心投入到工作中去。說白了，就是“做自己的工作總比替別人做事更有幹勁”。這或許也是對“參與能激勵員工”的最佳詮釋。
讓員工參與的激勵方法雖然最經濟、最有效，但真正做起來卻並不容易。領導究竟如何實施員工參與措施，才能讓員工的熱情高漲起來呢？
通用電氣公司前總裁韋爾奇要求公司定期召開一個為期3天的研討會，地點設在會議中心或者飯店。公司的管理人員負責組織一個研討團。研討團的成員來自於公司的各個階層。每個研討團的組成人數多在40～100名。會議開始第一天，由一位經理擬定一個大體的活動日程，然後自行退出。下一步是將參加研討的員工再分成5～7個小組，每組由一名會議協調員帶隊。每組選定一個日程，然後開始為期一天半的研討。在第三天，原先那位經理重新回到研討會，聽取每位代表的發言。在聽完建議後，這位經理隻能作出三種選擇，即：當場同意、當場否決或者進一步詢問情況。研討會操作時間不長就出現了良好的激勵效果。通用電氣公司的每個員工都在積極挖掘、釋放自身的潛在能量，以百倍的熱情努力地做好工作。
通用電氣公司的一位高級主管曾無比興奮地說：“我實在想不出，還有什麼能比參與更能提高員工士氣的了。”
在對員工進行激勵時，讓他們參與進來，這本身就是對他們的一種認可，他們會因為自己的參與而更加努力工作。另外，這種激勵方式會讓領導的激勵時效更長久。
危機激勵：生於憂患死於安樂
美國旅行者公司首席執行官羅伯特·薄豪蒙曾說：“我總是相信，如果你的企業沒有危機，你要想辦法製造一個危機，因為你需要一個激勵點來集中每一個員工的注意力。”