成功的領導是控權高手
由於領導麵臨著管理幅度的問題，因此必須將一定的決策權下放，引入更多的人才一起分段管理工作。員工是企業最重要的資源。企業真正做到人盡其才，就要掌握員工的心理，做到量才適用，有效地管理團隊，有效地激勵員工，提高管理成效，做到授權不失控。換句話說，成功的企業領導不僅是授權高手，更是控權的高手。
控權，簡言之就是交代給下屬任務後，要訂好計劃，跟蹤工作進程與責任落實。控權的基礎是責任明確、考核到位、獎懲兌現，將工作結果與員工的切身利益掛鉤。為達到這一目的，就必須建立、健全一套好的管理體係。領導的主要責任就是打造企業的管理體係，而不是忙於瑣碎事務。而建立、健全企業管理體係，企業的主要領導更是責無旁貸！
不會授權的領導不是一個好領導，不會控權的領導是一個不合格的領導！
1984年4月，當時宏碁公司的董事長兼總經理施振榮看到劉英武在美國電腦界很有聲望，於是專門將他高薪聘請過來，高興地稱他為宏碁公司全球擴展的“秘密武器”，並把經營決策權交給了他。
劉英武一上任，就采用高度集權的管理方式，放棄了宏碁公司長期實行的“快樂管理”，獨斷專行，不允許員工發表過多意見。同時，馬不停蹄地將IBM公司的企業文化精髓灌輸給宏碁公司，召集經理們開馬拉鬆式的會議，讓人們聽從他的決定。他作了一係列失敗的收購決策，導致公司遭受巨大損失，致使員工議論紛紛，人心浮動。
由於經營不善，許多員工紛紛抱怨劉英武的決策有誤。其中最大的抱怨來自施振榮的妻子葉紫華。施振榮以他一向的坦誠回憶道：“我的妻子批評最多，我們總是爭吵。我知道公司陷入危機，但總得給別人機會，所以我支持劉英武。但她聽到的是下麵經理們對他的抱怨，並且感覺到公司即將被榨幹血汗。”葉紫華也承認：“施振榮沒有看到真相，所以我隨時都和他爭吵。”
後來施振榮也逐漸意識到對劉英武的任命是一個錯誤。無奈之下，隻有重掌帥旗，整頓公司。
為什麼聲名赫赫的劉英武沒能給宏碁公司帶來突飛猛進的發展，反而帶來了重重危機？
答案不言而喻，首先劉英武管理能力有一定的欠缺，其次是施振榮的授權是一種沒有控製的授權。如果施振榮能在劉英武上任之前，對他的權力作出限製，讓他了解組織中哪些東西可以改變，哪些不能，對他的決策權力進行一定的指導和控製，並建立錯誤糾正機製，就可以避免失敗的結果。
授權必須是可控的，不可控的授權是就是棄權。領導在授權後不是放任自流，還必須要加強監控。但出現異常的人員變動、資金外流、質量事故、效益下滑、耽誤工期等情況，對企業的生產經營會造成嚴重影響，要及時過問，聽取彙報，得到其真實的合理的解釋。若某些問題被授權人解決不了，則要果斷出手相助，不要等問題搞大了，搞秋後算賬。
總之，既要充分授權，又能及時監控，這種辯證法的管理思想是每個領導應不斷學習和實踐的。
在權力使用上要能自我約束
領導在運用權力時，一定要注意對權力的控製，要做到自我約束，不把權力商品化。關於這一點，領導一定要慎重。
任何一個領導，都有一定的權力。但是無論什麼權力，畢竟上下有限，左右有度，不可越權、爭權、濫用權和享受特權。領導能行使多大的權力，應該受到一種權力製度約束，以免濫用權力。一般說來，領導要達到自我約束的效果，必須注意以下幾點：
第一是堅持事務公開。決策民主化是減少工作失誤、確保事業成功的關鍵，一個組織的發展壯大需要全體成員群策群力，共同奮鬥。如果一個單位的重大決策都由少數領導在幕後拍板定奪，並不廣泛征求成員意見，缺乏必要的可行性研究，難免要失誤而導致事業失敗。假若領導在作決定前能多聽聽各方麵的意見，多作點科學論證和可行性研究，此類失誤完全可以避免。